自分の仕事をAIで減らした人を、僕は讃えたい。

最近、やりたいことが増えています。

AIに仕事を任せられるようになって、「これもつくれるかもしれない」「この課題にも手をつけられる」と思うことが増えたからです。

でも、忙しさに追われている感覚は、あまりありません。自分で挑戦を増やしているので、むしろ面白い。

その一方で、JMARをこれからどんな会社にしていくかを考えると、個人の使い方だけでは済まない問いも出てきます。

AIに仕事を任せたあと、人は何をするのか。

自分の仕事を自動化した人を、会社はどう評価するのか。

自分の使い方を振り返ると同時に、JMARでは、その改善が人の成長にもつながる会社をつくりたいと思いました。

AIを使う前提で、仕事を組み直す

僕は、今の仕事のやり方を全部残したまま、そこにAIを付け足すだけでは、もったいないと感じています。

人が作業し、人が確認し、人が誰かへ報告する。その流れを変えずに、途中の文章作成だけAIに任せる。

それも役には立ちます。でも、最初からAIが使えるなら、仕事の分け方自体を考え直せるはずです。

例えば、情報を集めて整理し、必要な判断材料をそろえるところまではAIに任せる。人はそれを受けて判断する。繰り返す作業なら、毎回一から指示しなくても進むようにする。

JMARでは、そういう仕事の仕組みをつくっていきたいと思っています。

ただし、「AIがそう言ったから、人が従う」という意味ではありません。

何を実現したいのか、何を守るのかは、人が決める。

僕たちの場合は、医療・介護の現場に、人の時間を返すことです。そのために、会社の中の仕事も、現場へ届ける仕組みも考えたい。

AIを使うこと自体が目的になったら、順番が逆ですよね。

方針を決める責任まで、現場に預けない

ここは、経営者が主導する必要があると思っています。

経営者から見れば、自動化には、事業を前に進めたり利益率を高めたりする期待があります。

一方で、今その仕事を担当している人には、違う景色が見えるかもしれません。

「自動化したら、自分の仕事はどうなるんだろう」

その不安がある中で、「現場で相談して、AIを使っておいて」と言うだけでは、進みにくいのも分かります。

だから、仕事の仕組みを変える方針と、変えたあとに人へ何を期待するかは、経営が示すべきだと思うんです。

これは、現場の意見を聞かないという話ではありません。

実際に使う人の困りごとや、安全上の懸念は聞く。でも、全員の賛成が集まるまで判断を保留することとは、分けて考えたい。

特に、安全性に関わる見直しでは、「変えると何が起きるか」だけでなく、「変えずに待つと何が起きるか」も考える必要があります。

必要な確認をしたうえで、何を優先し、誰が決め、いつまでに進めるのか。そこは、経営者が引き受ける仕事だと思っています。

自動化した人を、どう報いるのか

僕なら、自分の仕事をAIで自動化して貢献した人を、まず讃えたいです。

毎日その作業を続けることだけでなく、その作業をしなくても回る仕組みをつくったことに、価値を認めたい。

そこで、「時間が空いたなら、同じ種類の作業をもっとやって」と積み増すだけでは、少しもったいない気がします。

僕は、その人に次の課題を見つけてほしい。

今まで目の前の作業に追われていて見えなかったことに、目を向けてほしいんです。

もちろん、これは「自動化したら、必ず昇進する」という話でも、今すでに完成した制度があるという話でもありません。JMARをつくっていくうえで、僕が大切にしたい考え方です。

僕にとって、その時間の使い道の一つが、現場をもっと深く知ることです。

次の課題は、現場に入って見つける

「自動化はできました。でも、次に何を改善すればいいか分かりません」

そう言われたら、僕はまず、現場へ入ってほしいと思います。

見学して話を聞くだけではなく、自分が担当できる範囲の仕事を経験する。患者さんや利用者さんと接し、職員と一緒に動いてみる。もちろん、本人の資格・役割と、認められた権限の範囲を守ったうえでの話です。

そうすると、机の前では見えなかったものが見えてくると思うんです。

なぜ、ここで何度も同じ説明をするのか。なぜ、この人は誰かが来るまで待っているのか。本人は何も言っていないけれど、本当は困っているのではないか。

現場の人が当たり前にやっていることの中に、まだ言葉になっていない課題があるかもしれない。

僕がJMARで期待しているのは、そこで立ち止まって考え、課題を言葉にし、AIと一緒に改善策を形にしていく役割です。

これまでの記事で話してきた、FDEのような働き方ですね。現場と開発を行き来しながら、実際に使えるものにしていく。

自動化した人を、現場の人手が足りないところへ送って終わりにしたいわけではありません。

現場で得た気づきを、次の改善へつなげてほしい。そのための時間と、試せる余地を用意したいんです。

トップダウンと、現場の裁量は両立させたい

経営者が主導すると言うと、「何でも社長が決める会社」に聞こえるかもしれません。

でも、僕がつくりたいのは、逆に、一つひとつの指示を待たなくても進められる会社です。

そのためには、判断の基準を共有しておく必要があります。

何のための会社なのか。どんな価値を届けたいのか。何をしてはいけないのか。

JMARなら、「人に時間を返す」という目的に照らして考える。

提案された仕組みで、誰のどんな時間が戻るのか。別の人に新しい負担を押しつけていないか。実際の現場で使い続けられるのか。

医療・介護に関わる以上、安全性について必要な確認を省いて、速さだけを求めることはしません。

その境界を共有したうえで、自分で考えて進めてほしいと思っています。

最初は目の前の一つの作業を改善する。次に、その前後の仕事も見えるようになる。さらに、今の困りごとだけでなく、この先どんな仕組みが必要になるかを考えられるようになる。

そうやって、経営に近い視点を持つ人が増えていったらうれしいですね。

「人に時間を返す」を、自分たちの会社でも

JMARが目指しているのは、医療・介護の現場に時間を返すことです。

その言葉を掲げるなら、自分たちの会社でも、時間を返したあとに何が起きるのかを考えたい。

作業が減った人が、次の役割に困ってしまう。それでは、十分ではないと思っています。

その人が現場を知り、課題を見つけ、これまでより広い範囲を考えられるようになる。その経験が、また別の現場へ時間を返すことにつながっていく。

僕は、そんな循環をJMARでつくりたい。

いつか、一緒に働く仲間から、

「前に自分がやっていた作業は、AIに任せられるようになりました。今は、現場で見つけた別の困りごとに取り組んでいます」

と聞けたら、うれしいと思います。

そのときは、「仕事が減ったね」で終わらずに、

「次は、誰にどんな時間を返せそう？」

と、一緒に考えたいんです。

前回の記事：AIは若者のもの？ 経営で苦労してきた人にこそ、使ってほしい。