「人材はレアアースである学」――少子化時代に社会が止まる本当の理由【コラム】思好の科楽（その238）

「人が足りないのではない。
人が“増える工程”が止まっているだけだ。」

🧠 このコラムで学べる、3つのこと

• 1️⃣ 人材不足の正体は「人数」ではなく「工程」にあること
  →　育成・熟成・引き継ぎが止まると、少子化は一気に効き始める。

• 2️⃣ DX・AIが本当に効くのは「人を減らす時」ではないこと
  →　繰り返しを組織が引き取ったとき、人材は資本になる。

• 3️⃣ 日本型の現実解は「掘る」より「回す」にあること
  →　都市鉱山の発想は、人材・知・経験にもそのまま写像できる。

🟦 序章｜足りないのは、人か？

◉ 「人が足りない」という、あまりにも便利な言葉

「人が足りない」。
最近、この言葉を聞かない日はない。

採用がうまくいかない。
若手が定着しない。
現場は忙しく、育てる余裕もない。

そうした状況を一言でまとめる言葉として、この表現はあまりにも便利である。

そして最後は、決まってこう締めくくられる。

——少子化だから、仕方がない。

◉ 数字を見れば、たしかに正しい

統計を見れば、この説明には一定の説得力がある。
出生数は減り、労働人口も減っている。
人が足りなくなるのは、自然な流れにも見える。

現場で感じている「足りなさ」も、決して気のせいではない。

だからこそ、この言葉は、疑われることなく使われ続けてきた。

◉ それでも、少しだけ引っかかる

それでも、どこかに、小さな違和感が残る。

「人が足りない」と言いながら、本当に足りないのは、人数だけなのだろうか。

採用できなかった人は、本当に「使えなかった」のか。
育たなかった人は、本当に「育たなかった」のか。

◉ 「足りない」は、どこで生まれているのか

人が足りないと感じるのは、いつのタイミングだろう。

採用のときか。
配属された直後か。
三年目、五年目か。

あるいは、誰かが辞めたあと、急に仕事が回らなくなった、その瞬間かもしれない。

もし「足りない」という感覚が、特定の場面でだけ強く現れるのだとしたら、それは人数の問題ではなく、流れの問題である可能性がある。

◉ 資源があるのに、止まる世界がある

世の中には、資源が存在しているにもかかわらず、産業全体が止まってしまう例がある。

原因は、資源そのものではない。
それを使える形にするまでの、途中の工程が、どこかで詰まっている。

人材の話にも、よく似た構図が重なって見える。

◉ 「足りない」のではなく、「詰まっている」

人が減っているのではなく、人が流れなくなっている。

育つ前で止まり、任せる前で止まり、引き継ぐ前で止まる。

もしそうだとすれば、私たちは「不足」という言葉で、本当の問題を、少し雑にまとめてしまっているのではないだろうか。

◉ いまは、答えを出さなくていい

この段階で、結論を出す必要はないだろう。

ただ一つ、この問いを置いておきたい。

次の章では、この違和感をもう少しだけ広げていく。

資源があるのに止まる世界。
そこに、人材問題とよく似た構造が、静かに横たわっているのだ。

🟩 第1章｜レアアース問題は、資源の話ではなかった

◉ 「レア」という名前が、話をややこしくする

レアアースという言葉は、「地球上にほとんど存在しない希少元素」という印象を与える。

だが実際には、レアアースは地殻中にそれなりの量が存在している。
問題は「ない」ことではない。
使える形にするまでが、異様に難しいことにある。

希少性は、量ではなく工程に宿る。

◉ なぜ、分けるのがそんなに大変なのか

レアアースが厄介なのは、性質が似すぎている点にある。

レアアース元素の多くは、ランタノイドと呼ばれる連続した元素群で、原子の外側の電子配置がほぼ同じである。

化学反応は、主にこの「外側の電子」で決まる。
つまり、試験管の中では、ほとんど同じ振る舞いをする。

違いは、原子の内側にある、4f電子の数にある。

4f電子とは、原子核の比較的近くに位置する電子で、化学反応には直接参加しにくいが、磁性や発光といった物理的性質には強く影響する。

結果として、

• 化学的には見分けにくい

• 物理的には微妙に違う

という、分離に最悪な性質が生まれる。

◉ 分離工程は「溶媒抽出」という持久戦

この似すぎた元素を分けるために使われるのが、溶媒抽出法である。

溶媒抽出とは、金属イオンが
「どちらの液体に、どれくらい移りやすいか」
というごく小さな差を利用して分離する方法だ。

問題は、その差があまりにも小さいことにある。

• 一回では分かれない

• 何十回、何百回と繰り返す

• 大量の薬品と巨大な設備が必要

これは一発勝負の技術ではない。
根気と規模で押し切る工程である。

◉ ランタノイド収縮が、事態をさらに難しくする

さらにややこしい現象がある。
ランタノイド収縮と呼ばれるものだ。

これは、ランタノイド元素が原子番号順に並ぶ中で、原子の大きさが少しずつ縮んでいく現象である。

理由は、4f電子が原子核の電荷を、十分に遮蔽できないため、核の引力が徐々に強まるからだ。

その結果、

• 元素同士のサイズ差が小さくなる

• 化学的な違いがさらに見えにくくなる

つまり、分けにくさが構造的に固定される。

◉ なぜ、特定の地域に集中したのか

この分離・精製工程は、

• 設備が大きい

• 手間がかかる

• 環境負荷が高い

• 利益率が低い

という特徴を持つ。

多くの国が「できれば引き受けたくない」と考える工程である。

結果として、

• 規模で押し切れる

• 継続的に回せる

• 環境負荷を局所化できる

条件を満たした地域に、工程が集約された。

これは、資源の独占というよりも、面倒な工程の集約である。

◉ 問題は「依存」ではなく「一択」

重要なのは、誰かが工程を担っていること自体ではない。

問題は、そこ以外の選択肢が、ほとんど残らなくなったことにある。

• 切り替えに時間がかかる

• 代替ルートが育っていない

• 短期ではどうにもならない

こうして、供給網は静かに脆くなる。

◉ 資源問題の正体は、供給網の設計である

レアアース問題は、「資源が足りない話」ではない。

• 似すぎて分けられない

• 工程が長く、重い

• 引き受け手が限られる

結果として、供給網が細く、偏った。

つまりこれは、サプライチェーンの設計問題である。

◉ どこかで見た構図

資源はある。
需要もある。
技術もある。

それでも止まる。

その理由が、途中工程の詰まりと、依存の集中にあるとしたら。

この構図は、どこかで見覚えがある。

次の章では、この既視感を、人材というテーマに重ねて考えていきたい。

🟨 第2章｜人材問題も、同じ場所で詰まっている

◉ 採っても、育たない。育っても、使えない

人材不足という言葉が使われる場面を、少し丁寧に見てみると、
奇妙なことに気づく。

人は、まったく採れていないわけではない。
入社してくる若者もいる。
配置され、仕事も与えられている。

それでも現場では、「人が足りない」という感覚が消えない。

これは、採掘はできているが、精製がうまくいっていない状態に似ている。

◉ 人材にも「精製工程」がある

人が現場で機能するまでには、いくつもの工程がある。

• 業務の全体像を理解する

• 暗黙知を含めたやり方を覚える

• 失敗と修正を繰り返す

• 任される範囲が少しずつ広がる

この過程は一般に、OJT（On-the-Job Training）と呼ばれる。

OJTとは、実務を通じて知識や技能を身につける育成方法であり、マニュアル化しにくい「現場固有の知」を扱うのが特徴である。

つまり人材育成とは、知識を与えるだけで終わらない、時間のかかる精製工程である。

◉ なぜ、この工程が詰まりやすいのか

この精製工程が詰まりやすい理由は、いくつか重なっている。

第一に、育成には時間がかかる。

即効性がなく、成果が見えるまで年単位を要する。

第二に、育成は可視化しにくい。

誰がどこまで育っているのか、何が詰まっているのかが、数字では見えにくい。

第三に、育成には余裕が必要だ。

教える側の時間、失敗を許す余白、一時的な非効率を受け入れる覚悟。

これらが欠けると、工程は静かに止まる。

◉ 「即戦力」という名の工程スキップ

そこで登場するのが、「即戦力」という言葉である。

即戦力とは、精製工程をすでに終えた人材を、外から調達する、という発想だ。

短期的には合理的である。
育成コストを内部に抱えずに済む。

だがこの選択が続くと、組織の内部から、精製工程そのものが失われていく。

• 教える人が減る

• 教え方が継承されない

• 育つ前提が消える

結果として、外部に依存せざるを得ない構造が固定化される。

◉ 特定層への依存が、脆さを生む

この構造が進むと、組織は特定の層に依存するようになる。

• 中堅

• ベテラン

• 「分かっている人」

彼らが回しているうちは、なんとか持ちこたえる。

しかし、

• 休む

• 辞める

• 抜ける

その瞬間、仕事が一気に回らなくなる。

これは、人が減ったからではない。
流れが細く、偏っていたからである。

◉ 人材問題の正体は「不足」ではない

ここまで見てくると、人材問題の輪郭が変わってくる。

問題は、人がいないことではない。

• 精製工程が重く

• 見えにくく

• 引き受け手が限られ

結果として、工程が途中で詰まっている。

つまり人材問題とは、人のサプライチェーンがうまく設計されていない問題である。

◉ 次に起きるのは、何か

この状態で、さらに人数が減ったらどうなるか。

流れが細いまま、供給そのものが減る。

すると、一つの欠損が、全体停止につながりやすくなる。

次の章では、この現象がなぜ、「少子化＝災害」として感じられるのか。

人数減少が、効きすぎてしまう理由を、構造として考えていく。

🟧 第3章｜少子化が“災害”になるメカニズム

◉ 少子化は、静かな現象である

少子化は、地震や台風のように、突然起こる出来事ではない。

毎年、少しずつ進む。
気づかないほどの速度で、しかし確実に。

それでも人々が「災害のようだ」と感じ始めるのは、ある瞬間からだ。

◉ 人が減ると、何が起きるのか

人が減る、という事実そのものは、直感的には分かりやすい。

• 学生が減る

• 働き手が減る

• 担い手が減る

だが本質は、単なる“人数の減少”ではない。

流れを回す母数が減ることにある。

◉ 人材の流れは、常に途中で減衰する

人は、採用されても、そのまま戦力になるわけではない。

• 学ぶ途中で離れる

• 合わずに離れる

• 別の道に進む

この減衰は、ある程度、避けられない。

だから社会は本来、余裕（冗長性）を前提に設計されている。

冗長性とは、多少欠けても全体が止まらないようにする“余白”のことである。

◉ 冗長性が削られた状態で、人数が減る

問題はここから始まる。

• 育成に時間がかかる

• 教える人が忙しい

• 即戦力に依存する

こうして人材の流れが、細く、偏った状態になる。

その状態で、少子化によって母数が減る。

すると何が起きるか。

◉ 一つの欠損が、全体停止になる

人が一人抜ける。
ただそれだけの出来事が、致命傷になる。

• 引き継げない

• 教えられない

• 回らない

これは偶然ではない。

ボトルネックが、常に限られた人に集中しているからである。

ボトルネックとは、流れ全体の速度を決めてしまう、最も細い部分のことだ。

◉ 「災害のように感じる」正体

少子化が、災害のように感じられるのは、

• 人数が減ったから
  ではない。

• 減った人数が
  そのまま
  流れの断絶につながる
  構造になっているからである。

余裕がなく、代替がなく、繰り返しを回せない。

この状態での人口減少は、確かに“効きすぎる”。

◉ だから、焦りが別の問題を生む

ここで社会は、ある行動に出やすくなる。

• 早く埋めたい

• すぐ使える人がほしい

• 失敗は許せない

こうして、短期的な合理性が選ばれる。

だがそれは、流れを太くするどころか、さらに細くする選択でもある。

◉ 少子化は、原因ではなく増幅器である

ここまで来ると、見え方が変わる。

少子化は、すべての原因ではない。

すでに細っていた供給網の弱さを、一気に表に出してしまう、増幅器である。

だから、何も手を打たなければ、被害は拡大する。

◉ 次に問うべきこと

では、社会はなぜ、この状況で、「即戦力」という選択に傾いてしまうのか。

それは本当に、合理的な判断なのか。

次の章では、少子化という圧力の中で生まれた、依存の構造を掘り下げる。

「即戦力」という言葉が、何を救い、何を壊しているのかを。

🟥 第4章｜「即戦力」という名の中国依存

◉ 即戦力は、いつから悪者になったのか

「即戦力」という言葉には、どこか否定的な響きがまとわりつく。

育てる気がない。
楽をしている。
短期志向だ。

だが、冷静に考えれば、即戦力を求めること自体は、ごく自然な判断である。

時間がない。
余裕がない。
止まれない。

そうした状況で、すぐに機能する人材を求めるのは、むしろ合理的だ。

◉ なぜ「即戦力」に頼らざるを得なくなったのか

即戦力依存が生まれた背景には、明確な理由がある。

• 育成に時間がかかる

• 教える人が忙しい

• 失敗を許す余白がない

これらが重なると、育成という精製工程は、「後回し」にされやすくなる。

そして後回しにされた工程は、いつの間にか、外部に委ねられる。

◉ レアアースで起きたこと

レアアース問題でも、同じ構図が見られた。

• 採掘は各地でできる

• だが精製は重く、汚く、儲からない

• 引き受け手が限られる

結果として、精製工程は、特定の国・地域に集中した。

これは「支配」ではない。
引き受けた結果としての集中である。

◉ 人材育成でも、同じ集中が起きている

人材の世界では、精製工程を引き受けたのは、誰だったのか。

• 中堅

• ベテラン

• 教えるのがうまい人

• 何でも分かっている人

彼らが、育成・調整・引き継ぎを、一手に担ってきた。

結果として、組織は静かに彼らにロックインされていく。

ロックインとは、一度選んだ仕組みや依存先から、抜けにくくなる状態を指す。

◉ 依存は、便利である

依存には、明確なメリットがある。

• 早い

• 分かりやすい

• 短期的に成果が出る

だからこそ、繰り返される。

だが、依存は同時に、選択肢を削る。

• 教える文化が育たない

• 任せる設計が消える

• 若手が熟成する前に離れる

こうして、依存は自己強化されていく。

◉ 問題は「依存」ではなく「一択」

重要なのは、依存そのものを、否定することではない。

問題は、他の選択肢が、育たなかったことだ。

• 育成ルートが一つしかない

• 担い手が限られている

• 切り替えに時間がかかる

これは、レアアースで言えば、「脱中国が難しい」状態と、よく似ている。

◉ 即戦力依存は、結果である

即戦力依存は、原因ではない。

それは、繰り返しを引き受ける余力を、失った社会が選ん結果である。

だから、「即戦力をやめよう」と叫ぶだけでは、何も変わらない。

◉ 次に問うべきこと

では、この依存構造から、抜け出すことは可能なのか。

完全にやめる必要はあるのか。
それとも、別の選択肢を、並べればいいのか。

次の章では、「脱・特定層依存」は、現実的に可能なのかを、時間軸を分けて考えていく。

🟪 第5章｜脱・特定層依存は可能か？

◉ いきなりの脱却は、現実的ではない

まず確認しておくべきことがある。
特定層への依存を、明日からゼロにすることはできない。

これは、レアアースにおける「明日から脱中国」を想像すれば分かりやすい。

設備も、人も、ノウハウも、長い時間をかけて積み上がっている。
依存とは、短期間で断ち切れるものではない。

重要なのは、依存を断つことではなく、依存度を下げることである。

◉ 短期：止血としての依存

短期的に必要なのは、理想ではなく止血である。

• 今、回っている人を守る

• 抜けたら止まる場所を把握する

• 燃え尽きが起きないように配慮する

この段階で、即戦力や特定層への依存を、無理に断ち切るべきではない。

むしろ、意識的に使い続ける必要がある。

これは後ろ向きな判断ではない。
流れを止めないための、現実的判断である。

◉ 中期：依存度を下げる設計

次に目指すのは、依存をやめることではなく、依存度を下げることである。

ここで重要になるのが、冗長性という考え方だ。

冗長性とは、多少欠けても全体が止まらないようにする余力や重なりを、あらかじめ持たせる設計である。

• 教えられる人を増やす

• 仕事を分解し、役割を重ねる

• 一人しか分からない状態を減らす

一見すると非効率に見える。
だがこれは、止まらないための効率である。

◉ 繰り返しを、個人に背負わせない

ここで、改めて人材育成と仕事の熟成の本質に立ち返る。

人が育つには、膨大な繰り返しが必要である。

レアアースの精製が、一度の操作では成立しないように、人も一度では育たない。

やってみて、失敗して、修正して、もう一度やる。
この往復を、何度もくぐる必要がある。

問題は、この繰り返しを、誰が引き受けるかである。

• 個人に任せれば、燃え尽きる

• 組織が引き取れば、循環が回る

◉ 業務標準とは、「繰り返しを外に出す」技術である

業務標準とは、仕事を縛るためのものではない。

それは、繰り返しを個人の頭と体から外に出すための技術である。

• 判断の前提

• 手順の順番

• 失敗しやすいポイント

これらを外在化することで、同じ繰り返しを、何度も個人に背負わせずに済む。

これは、人を替え可能にするためではない。
人が育つ余白をつくるためである。

◉ DXとは、「判断を共有可能にする」翻訳装置である

DXとは、紙をなくすことでも、システムを入れることでもない。

DXとは、人の中にあった判断や流れを、他者が追える形に翻訳することである。

• なぜ、そう判断したのか

• どこで迷いやすいのか

• 何が例外なのか

これが共有されて初めて、育成は属人性から離れる。

DXは、人を減らすための道具ではない。
繰り返しを組織側に引き取るための装置である。

◉ AI活用は、「繰り返しを支える補助輪」である

AIもまた、人の代わりではない。

AIが真価を発揮するのは、人が何度も迷い、何度もつまずく場所である。

• 初学者がつまずく点

• 判断が揺れる境界

• 確認に時間がかかる作業

これらを、何度でも、疲れずに支える。

AIとは、人材育成という長距離走における補助輪である。

◉ 長期：日本型の現実解としての「人材都市鉱山」

ここで視点を、もう一段引き上げたい。

日本は、レアアースを掘って確保する国ではない。

すでに使われ、捨てられた製品から回収し、再び使える形に戻す。
いわゆる「都市鉱山」という戦い方を選んできた。

この発想は、人材にも、そのまま写せる。

人は、一直線に育つとは限らない。
途中で離れ、回り道をし、一度は役割を終えたように見える。

だがそれらは、失われた資源ではない。
まだ精製されていない資源である。

◉ 回収・再利用を前提にした人材設計

都市鉱山が成立するのは、回収・分解・再精製という工程が、最初から設計されているからだ。

人材も同じである。

• 学び直せる

• 戻ってこられる

• 別の形で使い直せる

この前提がある社会では、人口減少は致命傷になりにくい。

DXやAIは、人材を使い捨てにしないための回収・精製装置である。

◉ 「脱する」より、「並べる」

ここで、言葉を少しだけ言い換える。

脱・特定層依存ではなく、特定層依存“だけ”にしない。

• 即戦力も使う

• 育成も回す

• 再教育も組み込む

選択肢を一つにしないこと。
それが、現実的な脱却である。

◉ まとめ章へ向けて

人材を、使い捨ての資源として扱わない社会とは、どんな社会なのか。

繰り返しを引き受け、回収し、再び使える形に戻す。

その循環を前提にした社会設計とは、何なのか。

次の章では、このコラム全体を、一つの視点に収斂させていく。

⬛ まとめ章｜人材を「資源」ではなく「資本」として扱う社会へ

◉ ここまでの話は、すべて同じ構造を指していた

レアアースの精製から始まり、人材育成、少子化、即戦力依存、業務標準、DX、AI活用、そして都市鉱山。

一見すると、分野も文脈も異なる話をしてきたように見える。

だが、掘り下げてみると、どれも同じ構造を指している。

問題は「足りない」ことではない。
流れが細く、偏り、途中で止まっていることにある。

◉ 希少性は、量ではなく工程に宿る

レアアースが希少なのは、地球上にほとんど存在しないからではない。

性質が似すぎていて分けにくく、分けるために膨大な繰り返しが必要で、それを最後まで引き受けられる工程が限られている。

希少性は、量ではなく工程に宿る。

この見方を人材に写したとき、「人が足りない」という言葉の意味が変わる。

◉ 人が育つとは、「精製が回る」ことである

人は、一度で育たない。
仕事も、一度で熟成しない。

やってみて、失敗して、修正して、もう一度やる。
この往復を、何度もくぐる。

人材育成とは、能力を一気に高めることではない。
繰り返しを回し続ける工程である。

だからこそ、途中で止まれば価値は立ち上がらない。

◉ 少子化は、原因ではなく「増幅器」だった

少子化は、すべての原因ではない。

すでに細くなっていた流れ、すでに止まりかけていた工程を、一気に表に出してしまう増幅器である。

余白がなく、代替がなく、繰り返しを回せない状態で、母数だけが減る。

そのとき、社会は「災害のようだ」と感じる。

◉ 即戦力依存は、責めるべき対象ではない

即戦力依存は、誰かの怠慢や短絡の結果ではない。

繰り返しを引き受ける余力を、失った社会が選んだ、合理的な帰結である。

だから、即戦力を否定しても意味はない。

問うべきなのは、それしか選べない構造を、どう設計し直すかである。

◉ 業務標準・DX・AIは、「人を減らす道具」ではない

業務標準、DX、AI活用が、本当に効いてくるのは、人を減らしたいときではない。

人を育て続けると、決めたときである。

• 繰り返しを外に出す

• 判断を共有可能にする

• 個人に背負わせない

これらはすべて、人材育成という長い工程を、組織側に引き取るための装置である。

◉ 日本型の現実解は、「人材都市鉱山」にある

日本は、資源を掘って増やすことが得意な国ではない。

捨てずに回し、分け直し、使い直す。

都市鉱山という発想は、人材にもそのまま写せる。

途中で離れた人。
回り道をした経験。
一度は役割を終えた知。

それらは、失敗でもロスでもない。
まだ精製されていない資源である。

◉ しかし、本当に重要なのは「資源」ではなく「資本」である

ここで、言葉をもう一段、精密にしたい。

人材を「資源として扱わない」という表現は、直感的には正しい。
だが、それだけでは足りない。

資源は、使えば減る。
だが人材は、本来そうではない。

経験によって増え、学習によって価値が高まり、組み合わせによって新しい力を生む。

人材は、使い方次第で増えていく存在である。

◉ 人材資本論の本質は、「数えること」ではない

近年語られる人材資本論は、しばしば可視化や数値化と結びつけて語られる。

それ自体は重要だ。
だが、本質はそこではない。

人材資本論の核心は、人が増える構造を、社会や組織が持っているかどうか
という問いにある。

• 繰り返しが回るか

• 経験が蓄積されるか

• 失敗が次に接続されるか

• 回収・再精製が可能か

これらが成立しているとき、人材は初めて「資本」になる。

成立していないとき、人材は資源として消費されてしまう。

◉ 人材を「資本」として扱う社会とは

人材を資本として扱うとは、人を大切にする、という情緒的な話ではない。

• 掘って使い切らない

• 一度で評価しない

• 途中で捨てない

循環を前提に設計するという、きわめて実務的な選択である。

教育、育成、DX、AI活用は、すべて投資になる。

失敗は、損失ではなく将来価値の源泉になる。

◉ 因数分解式で見る、このコラムの結論

最後に、このコラム全体を因数分解式として示したい。

人材不足
＝ 人口減少 × 繰り返し工程の停止 × 属人化した依存構造
÷（人材を資本として育てる設計 × 業務標準
     × DX × AI  × 回収・再利用の思想）

分母が機能している限り、人口減少は致命傷になりにくい。

分母が崩れたとき、少子化は災害になる。

◉ 最後に残る問い

私たちは、人を増やす社会をすぐには取り戻せない。

だが、人を増える存在として扱う社会は、今からでも設計できる。

掘る社会か。
回す社会か。
育てる社会か。

その選択が、これからの経営と社会の分岐点になるに違いないのだ。

☕ あとがきのようなもの｜深海のニュースから、人材の話へ

今回のテーマを考え始めたきっかけは、つい先日目にした、深海からレアアースの採掘に成功したというニュースでした。

技術的には、とても喜ばしい出来事だと思いました。
資源に乏しい日本にとって、新しい可能性が開けた、そんな前向きな報道でもありました。

ただ、その一方で、ふと、こんな疑問も浮かびました。

——これで本当に、脱中国になるのだろうか。

ニュースをきっかけに、レアアースそのものについて調べていくうちに、
少しずつ見え方が変わってきました。

レアアースは、地球上に極端に少ないものというよりも、価値あるものに仕上げることが、きわめて難しいものなのだ、ということです。

外から見ると、どれもよく似ている。
見た目には、ほとんど違いが分からない。
けれど、内側にはわずかな違いがあり、その「少しの差」を見分け、ふるい分け、精錬することで、それぞれが代えがたい価値を持つ存在へと変わっていく。

問題は、その工程がとても手間がかかり、時間もかかり、途中で投げ出したくなるほど、地味で難しいという点にあります。

この構造を見たとき、私は強い既視感を覚えました。

それは、人材の話でした。

人材もまた、最初から希少な存在として現れるわけではありません。
外目には似たように見え、違いは分かりにくく、育てるには時間と手間がかかる。

けれど、そのわずかな違いを見極め、適切に経験を積ませ、何度も試し、磨き上げていくと、代えのきかない存在へと変わっていく。

レアアースの精錬が難しいように、人を育てることも、本来とても難しい営みです。

かつての日本企業は、この「育てる工程」を、社内に持っていました。

時間をかけて教え、失敗を許し、現場で鍛える。
その積み重ねが、企業の発展を支えていた時代がありました。

しかし、雇用に余裕がなくなり、人口も減り、育てるための時間と体力を失っていく中で、その機能は次第に弱まっていきました。

結果として、即戦力が求められるようになった。
それは誰かの怠慢ではなく、構造的にそうならざるを得なかった選択だったのだと思います。

レアアースも、人材も、実は「どこにもない」わけではありません。
普通に、そこにある。

ただ、価値あるものに磨き上げる工程が、あまりにも難しい。

そして今、その工程——
レアアースを社会実装する機能の多くが、中国という、自国以外の場所に委ねられている。

先日の深海のニュースに加えて、今朝は、アメリカが国としてレアアースの備蓄を始めたという報道も耳にしました。
各国が「掘る」だけでなく、「どう確保し、どう使うか」という段階に
本気で向き合い始めているのだと感じました。

では、人材についてはどうでしょうか。

今、人を育て、価値ある存在へと磨き上げる機能を、どこが担おうとしているのでしょうか。

大学でしょうか。
企業でしょうか。
それとも、個人なのでしょうか。

おそらく、そのすべてが少しずつ重なり合いながら、担っていくしかないのだと思います。

人を育て、代えがたい価値のある存在にするには、手間も時間もかかります。
そして、それを支える仕組みが必要です。

資本とは、付加価値を生み出し続ける源泉のことです。

この意味で、人材を資本として捉えるという考え方は、決して国や企業のためだけの話ではありません。

個人が、よりよく生きていくためにも、自分自身を「資本」として捉え、
価値を高め、その価値を再生産していく視点が、これからますます重要になるように思います。

深海のニュースから始まった今回の考察は、レアアースという素材を通して、人材、組織、社会、そして個人の生き方へと静かにつながっていきました。

そうした重なりを感じながら、この文章を書いていました。

このコラムが、「人が足りない」という言葉を、ほんの少しだけ、別の角度から眺め直すきっかけになれば幸いです。

読んでいただきまして、ありがとうございました。

プロフィール｜Kazuomi Matsunaga

🧭思考の案内人｜Thinking Navigator

略歴：九州大学工学部卒業（材料工学）⇒中京地区の金属素材メーカーエンジニア（生産技術）⇒地元長崎県のフリーペーパー広告営業⇒学校法人職員（←いま、ココ）。長崎県在住の50代。こどもは二人とも大学生となって巣立ち、妻と二人暮らし中。
“問い”と“好奇心”の交差点で、日々思考を遊ばせている書き手です。最近は、連載コラム「思好の科楽（しこうのかがく）」シリーズを中心に、教育・物語・心理・AI・デザインなどをテーマとした独自視点の思索を綴っています。既存の枠を超えた“自由な知のデザイン”を模索中。モットーは「想像力が世界をひらく」。
本業では大学・教育関連の仕事に携わりつつ、「人が何かを“好き”になる瞬間」や「問いが芽吹く場面」を丁寧に見つめることを大切にしています。
🧭 読んだあと、あなたの中に“新しい見方”がひとつ芽生えるような。そんな記事をお届けできたらうれしいです。
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