役割が変われば、課題の見え方も変わる。

✍️ 松村健太｜ＢＣＣ株式会社

仕事をしていると、毎日のように何かが起きます。
お客様から厳しい要望があった
案件が予定どおり進まない
特定の人に仕事が偏っている
問い合わせ対応に時間がかかる
採用してもなかなか定着しない
マーケ施策の数字が伸びない
営業数字が思ったほど上がらない

現場にいると、どれも大きな問題に見えます。
実際、その場にいる人にとっては大きな問題です。
だから、それぞれを軽く見ていいという話ではありません。

現場では大きな問題に見えることでも、チーム全体で見れば部分的な問題かもしれません。
部署で見れば、優先順位はそれほど高くないかもしれない。
逆に、最初は小さな問題に見えていても、同じことが複数の場所で繰り返されていたり、売上や利益、離職、生産性に影響していたりすれば、事業課題になることもあります。

その課題は、どこまでの課題なのか

私は、課題を見るときに、

• 会社の課題なのか

• 事業の課題なのか

• 部署の課題なのか

• チームの課題なのか

• それとも、個人や自分自身の課題なのか

ということを考えるようにしています。
ここを間違えると、解決策まで間違える気がするからです。
たとえば、あるチームで特定の人に仕事が集中しているとします。
その人からすれば、かなり大きな問題です。
でも、その人だけに偏っているのか。
チーム全体で似たことが起きているのか。
部署全体で業務設計に無理があるのか。
で、意味はまったく変わります。
本人の仕事の進め方の問題かもしれない。

役割分担の問題かもしれない。
マネジメントの問題かもしれない。
そもそも業務そのものを見直すべきかもしれない。

同じ「忙しい」「仕事が多い」という現象でも、課題の大きさは違います。

現場で事件は起きる。でも全部が事業課題ではない

よく「現場で事件は起きる」と言います。
たしかに、事件は現場で起きます。
でも、現場で起きた事件が、全部事業課題になるわけではありません。
本人にとっては大事件でも、事業にとっては大事件ではないこともあります。
逆に、最初は小さな現場課題に見えていても、同じことが複数の場所で繰り返されていたり、売上や利益、離職、生産性に影響していたりすれば、事業課題になることもあります。
大事なのは、

誰の課題なのか。どの大きさの課題なのか。

を見誤らないことだと思います。

KPIも、事業課題とつながっているか

これはKPIでも同じです。
たとえばマーケティングで、

Webサイトへのアクセスを増やしたい

という目標があったとします。
もちろん、アクセス数は大事です。
でも、なぜ増やしたいのか。
新規取引先を増やしたいからなのか。
問い合わせを増やしたいからなのか。
商談につながる接点を増やしたいからなのか。
ここが重要です。
もし事業として新規取引先が順調に増えていて、売上も利益も伸びているなら、
Webアクセス数が未達
ということは、マーケ部門の課題ではあっても、事業課題ではないかもしれません。

逆に、新規取引先が増えていないという事業課題があって、

新規取引先を増やす
↓
問い合わせや商談を増やす
↓
Webサイトへの流入を増やす
↓
途中指標としてアクセス数を見る

というシナリオになっているなら、アクセス数を見る意味があります。
さらにその下に、
検索流入。
メールからの流入。
SNSからの流入。
ページごとの閲覧数。
といった指標がある。

これも同じです。
アクセス数が落ちたから増やそう
だけでは、数字を良くすること自体が目的になってしまう。
アクセスが増えて、で、事業はどう変わったのか。
問い合わせは増えたのか。
商談につながったのか。
新規取引先は増えたのか。
そこまで一本の線でつながっていることが大事だと思います。

KPI未達でも、成果が出ていることはある

たとえば、Webアクセス数は前年より減っている。
でも、問い合わせは増えた。
商談も増えた。
さらに、マーケ経由の受注も増えている。
この場合、
アクセス数が減っているから問題だ
と簡単には言えません。
関係のないアクセスが減って、必要な人に届くようになったのかもしれない。
サイトの導線が改善されて、少ないアクセスでも問い合わせにつながるようになったのかもしれない。
逆に、たまたま大型案件が1件決まっただけなら、再現性に課題があるかもしれない。
つまり、

KPIを達成したか。成果が出たか。その成果に再現性があるか。

これは分けて見たほうがいいと思っています。

営業も、売上だけでは見えない

営業も同じです。

• 売上目標は達成した

• でも、そのほとんどが特定の大型案件だった

• 新規商談は減っている

• 提案件数も減っている

• 特定顧客への依存も高まっている

この状態を、
売上達成したから営業は問題なし
と見るのか。
それとも、
今月は達成したけど、来月以降の再現性に課題がある
と見るのか。
見方によって、その後の打ち手は変わります。
逆に、商談数や提案件数のKPIをすべて達成していても、受注につながっていなければ、
アプローチ先が違うのか。
提案の質なのか。
決裁者まで届いていないのか。
そもそも狙う市場が違うのか。
別の課題を疑う必要があります。
結果が出たことと、仕組みができたことは同じではありません。

人事施策も、良いことと効くことは別

人事でも同じです。
たとえば定着率を上げたいという課題があったとします。
人が長く働くことで、売上やサービス提供力が安定するビジネスなら、定着率は重要な事業指標です。
そこで、

• 研修を増やそう

• 成長支援制度を充実させよう

• 福利厚生を増やそう

という施策を考える。
それ自体は従業員にとってもいいことです。

でも、それが本当に定着率向上につながるのかは別の話です。
もし退職の理由が、
成長機会がない
なら、成長支援は効くかもしれません。
でも、

• 仕事とのミスマッチ

• 上司との関係

• 働き方

• 待遇

が原因なら、違う打ち手が必要です。
社員に喜ばれる施策と、事業課題を解く施策は、必ずしも同じではありません。

総務でも、困りごとと会社課題は違う

総務でも同じです。
社内問い合わせが多い。
だからFAQを作ろう。
それは自然な発想です。

でも、問い合わせが多くても業務が止まっておらず、会社全体への影響がほとんどないなら、会社として最優先で解く課題ではないかもしれません。
逆に、同じ問い合わせが大量に発生し、それによって本来やるべき業務が止まり、生産性が落ちているなら、仕組みを変える価値は高い。
ここでも、困っているから解決するではなく、

何に影響している課題なのか

を見る必要があります。

事業課題から逆算する

こうやって考えていくと、

という順番が、やっぱり大事なんだと思います。
当たり前の話です。
でも現場にいると、どうしても逆になりやすい。
自分のKPIをどう達成するか。
今やっている施策をどう改善するか。
自部署の課題をどう解決するか。
そこから考えてしまう。
もちろん、それは大事なことです。

ただ、管理職は、ときどき一段上に戻って、
そもそも何を解決したいんだっけ
と考える必要があります。

そして、
これは個人の課題なのか。
チームの課題なのか。
部署の課題なのか。
事業の課題なのか。
会社の課題なのか。
を見極める。
ここが、管理職の仕事のひとつなんだと思います。

多角的に見ると、最初は判断が遅くなる

ただし、何でも多角的に考えればいいわけでもありません。
経験が少ないうちは、見る軸が増えるほど判断は遅くなると思います。
これは個人の課題なのか。
チームの課題なのか。
部署なのか。
事業なのか。
会社なのか。
成果は出ているのか。
再現性はあるのか。
KPIは本当に合っているのか。
全部を考えていたら、なかなか判断できません。
でも、その遠回りを繰り返していると、少しずつ判断は速くなる。
あ、これは個人の話だな
これはチームで繰り返しているな
これは事業まで上げるべき話だな
経験が増えると、見分けるスピードも上がっていく。
たぶん、成長するというのは、こういうことでもあるんだと思います。

役割が変われば、見るものも変わる

そして最後は、役割の話です。

• 営業：目の前のお客様と数字を見る

• マーケ：施策や反応、Webへの流入や問い合わせを見る

• 人事：人や採用、定着を見る

• 総務：会社が滞りなく動く状態を見る

• リーダー：チーム全体を見る

• マネージャー：部署や事業とのつながりを見る

• 経営：会社全体と、その先を見る

立場が変われば、見る範囲も変わります。
だから、現場の人に最初から会社全体を見てほしいとは思いません。
まずは、自分の目の前を大切にする。
そのうえで、少しだけ隣を見る。
少しだけ上を見る。
役割が上がれば、見る範囲も少しずつ広がっていく。

……とはいえ、こうやって偉そうに書いていますが、私自身も順番を間違えることはあります。
なんだかんだ現場で仕事をしていると、目の前のことに引っ張られるんですよね。
数字が悪ければ、すぐ改善したくなる。
誰かが困っていれば、すぐ何とかしたくなる。
現場から声が上がれば、これは課題だと思ってしまう。
そんなときに、いや、いかんいかん
となります。

これは誰の課題なのか。
どこまでの課題なのか。
本当に事業課題につながっているのか。

一回そこに戻る。
たぶん、ずっと正しく判断できる人なんていないと思います。
だからこそ、間違えないことよりも、途中で気づいて戻れることのほうが大事なのかもしれません。

同じ出来事でも、役割によって見えている課題は違う。
たぶん組織とは、そういうものなんだと思います。

執筆：松村 健太
ＢＣＣ株式会社 IT営業アウトソーシングカンパニー カンパニー長
営業組織の運営をはじめ、マーケティングや採用、広報など幅広い業務に携わる。営業や組織づくり、マネジメントについて、現場で感じたことを発信しています。
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