【M&Aを助ける機械とは・・・！？①】M&Aの成否　「現場」と「ROIC」の間にある――統合後の“見えない高度差”を、AIは埋められるか

今日は、実際の仕事で、経営アドバイザリの経験を基に、実際に、お客様に展開している「機械と人間の共生技」を、ご紹介していこうと思います。

そして今日のライターは、フランソワに代筆を頼まれた、フランソワの同僚です苦笑・・・

というのも、僕らは、2011年に、CROSS Business Producers創業以来、実に15年間の間に、1000件ものプロジェクトを実施しており、いくつかの代表例のうち、ひとつが、M&Aなどの案件に集約されるのです。

それらを、機械と人間が役割分担しながら、現在は、事業アドバイザリのサービスを提供しています。

コンサル歴25年超、代表の三木氏をはじめ、実際に体験してきたことを踏まえ、ノウハウを整理した、ナレッジを少しだけ皆さんと共有です！

ということで、今日は、M&Aから。

Day1のその日から始まること

M&Aが成立した瞬間、経営の世界では新しい時計が動き始める。

代表の三木さんは何度も、その場を経験してきました。コンサルタントとして、ハンズオンインキュベーターとして、そして、自ら実践者として。

買収価格はいくらだったのか。
どれだけのシナジーを生み出すのか。
いつ利益貢献するのか。
投下した資本に対して、どれだけのリターンを生み出せるのか。

最終的には、ROIC（投下資本利益率）がWACC（加重平均資本コスト）を上回り、企業価値を創造できるのかが問われます。

ところが、統合される現場で動き始める時計は、まったく違うものです。

「承認ルートが変わって、以前より仕事が遅くなった」

「親会社のルールに合わせるための作業が増えた」

「誰に聞けばいいのかわからない」

「優秀だった人が辞めそうだ」

「営業同士で顧客が重複している」

「システム統合はされたけれど、実際にはExcelで補完している」

「新しいKPIは設定されたが、現場では何のための数字なのか理解されていない」

これらは、最初からROICとして現れるわけではありません。

しかし、数か月、半年、1年と時間が経つにつれて、生産性、離職、営業効率、利益率、運転資本、シナジー実現率などを経由し、やがて財務数値に姿を現します。

ここに、M&A・PMIの非常に難しい問題があります。

「現場の体感」と「経営の数字」は、違うレイヤーで、同じBS/PLにのるが、関係者の気持ちは同居しがたい

統合される側の社員が感じている違和感は、かなり早く発生します。

いわば身体感覚に近い先行指標です。

「なんとなく意思決定が遅くなった」
「この会議、増えすぎていないか」
「営業の動きが鈍くなっている」
「キーパーソンのテンションがおかしい」

こうした変化は、組織の中ではすでに起きています。

一方、経営が責任を負うROICや利益率などの財務指標は、それらの結果が集積した遅行指標です。

つまり、

現場の違和感
→ 行動の変化
→ オペレーションKPIの変化
→ P/L・B/Sへの影響
→ ROICへの反映
→ 企業価値への影響

という長い連鎖があります。

問題は、この途中が見えにくいことです。

経営会議で「ROICが計画を下回っています」と認識されたころには、現場では半年前から問題が起きていた、ということもあり得ます。

逆もあります。

統合直後には混乱が起きていても、それが必要な移行コストであり、その先では生産性が大きく改善するかもしれません。

だから単純に「現場が大変そうだ」「KPIが悪化した」だけでも判断できない。

現場で起きている出来事と、最終的な企業価値との因果関係をつなぐことが必要なのです。

PMIに必要なのは「財務KPIを増やすこと」だけではない

M&A後には、多くの会社がKPIを設定します。

売上高、粗利率、EBITDA、コスト削減額、クロスセル件数、顧客数、離職率、システム統合率……。

もちろん重要です。

しかし、本当に知りたいのは数字そのものだけではありません。

たとえばクロスセル件数が計画を下回っているとします。

その原因は、

• 営業担当者が新商品の説明をできない

• 顧客情報へのアクセス権限が統合されていない

• 評価制度が旧会社単位のまま

• 顧客の担当権をめぐる摩擦がある

• 両社の商品体系を理解する人が少ない

• 承認プロセスが増えて提案スピードが落ちた

など、まったく違う場所に存在する可能性があります。

「クロスセル未達」という赤い数字だけでは、打ち手は決まりません。

必要なのは、

KPI → 原因 → 人・組織・業務 → アクション

まで掘り下げることです。

さらに経営側では、そのアクションが、

利益率 → 投下資本回転率 → ROIC → WACCとのスプレッド

にどうつながるのかを見る必要があります。

ここまでつながって、初めてM&Aの「経営管理」になるのだと思います。

成功するM&Aには「三つの地図」が必要

PMIを考えるとき、少なくとも三つのレイヤーを同時に見る必要があります。

1．現場の地図