「10年後、20年後の日本に希望はあるか？・・・ある投資家が、悲観的になってしまう理由」を読んで
『日本でイノベーションが起こらないのはなぜか？ある投資家の答え（岩崎 日出俊）』
にある以下の文章を読んだときに、「とうとうここまできたか」と思ってしまいました。
「10年後、20年後の日本に希望はあるか？」
この問いに投資家として客観的に向き合ったとき、私はどうにも悲観的にならざるを得ません。
象徴的なのは、昨今のシリコンバレーにおける日本企業の「扱われ方」です。シリコンバレーには先進国・新興国を問わず世界各国の企業が見学にやってきます。しかし日米双方の関係者から私が聞いたところでは、最近はシリコンバレーの企業を訪問・見学したいと申し入れた日本企業が、相手先企業からすげなく断られてしまうケースが増えている、といいます。
これが20年前であれば、東芝や日立、パナソニックの社長がAppleを見学しに行きたいといえば、スティーブ・ジョブズが自ら出迎えてくれたでしょう。Appleと、技術力のある日本のメーカーがコラボすれば、世界にまだ存在しない、何か新しいビジネスができる期待が十分に持てたからです。
しかし今のシリコンバレーにそうした空気はありません。彼らからすれば、日本の大企業に来てもらったところで、もはや教えてもらえることはなにもないし、ギブアンドテイクが成立しない以上、会うのは時間のムダだということになるのです。
なぜこんなことになってしまったのか。一言で言えば、アマゾンやGoogleなどのグローバル企業が文字通り血の滲むような努力をしてイノベーションを起こそうとしているのに対して、日本企業はイノベーションや「創造的破壊」といった言葉を口先では好む割に、実行が伴わないことが知れ渡ってしまっているからです。
こういった話は、今までもさんざん取り上げました。
取り上げすぎて、全てを思い出せないくらいです。
それでとうとう、
「日本企業はイノベーションや『創造的破壊』といった言葉を口先では好む割に、実行が伴わないことが知れ渡ってしまっているからです」
とまでなってしまいましたか。
アメリカに知れちゃいましたか。
『日本でITを強くするための提言をいただいたので、返信してみます』
の中でもこういうコメントをいただいています。
「日本は終わった国っていうのが海外のエンジニア達との会話で出ます。いなくてもいい、存在感無いしっていう。(実際に最新技術のカンファレンスに日本企業の名前がまったくない)」
ご存知のように、AWSは最初からクラウドサービスの提供を想定して開発されたわけではなく、アマゾンが自社で扱う大量の商品の在庫管理やデータ分析を行うために構築したインフラを、一般ユーザーや他の企業向けに公開したのが始まりでした。いわば「棚ぼた」的に生まれ落ちたサービスを、試行錯誤しながら巨大なドル箱に育てていったのです。
こういったことは計画的に物事を進めたい、鉄道型のタイプ６な日本の会社では、難しいものがあります。
鉄道型の日本の話は、そのうちに書きます。これは、何かを始めるときに、計画をしてレールをしいてからでないと走れないという話です。また、レールから外れた動きをするのも難しいという話です。
つまりこれは、（計画外の）変化を捉えられない、チャンスを活かせない、という話でもあります。
同社は英国に3つの研究開発部門を擁していますが、そのうちのひとつであるエジンバラの研究施設では2週間に1日、スタッフが自分の担当業務とは関係なくなんでも好きなプロジェクトに取り組める「アナーキーフライデー」と呼ばれる日が設けられています。これまでにAmazonから生まれた発明のうち特に重要なものは、このアナーキーフライデーをきっかけにして生まれた例が多いと言われています。
『思考者』タイプ５の国民性であるイギリスに研究開発部門を置いていることに興味をひかれます。
他国の国民性を上手く理解し、使っているということなのか、それとも単なる偶然か。
イノベーションとタイプ５については、そのうち書くかも。
（いくつかの例示があるが略）このような「余白」を業務時間の中に設けるのは、今の日本の企業文化ではなかなか持てない発想だと思いますが、それ以上に日本の企業人にとって耳が痛く、また導入も難しいのが、アマゾンにおける「関係部署間の調整」でしょう。同社ではジェフ・ベゾスの方針のもと、これを単なる時間と労力のムダとして切り捨てているのです。
（中略）
しかしスタンドプレーが嫌われ、責任も成果もなるべく広く薄く分かち合うことが好まれる日本の企業文化にあっては、実際に関係部署間の調整をオミットしようとすれば、各方面から猛烈な反発が返ってくるでしょう。
これ、そうなんですか？
「関係部署間の調整」の話。
『「日本の大企業からイノベーションが生まれなくなった理由は･･･」を読んで』では
から
「例えば1970年代とかは日本でもバリバリ、イノベーションが起こっていて、エレクトロニクス関係で面白い製品は日本からしか出ないと言われるほどでした。でも、1980年代に日米貿易摩擦があって、日本製が不正に安いと言われて叩かれまくった。その貿易摩擦を解消する管理の手法としてISO（国際標準化機構）が導入されたりして新製品を世に出すプロセスまで規格化してしまった。その結果、何をやるにも多くの「関所」を通らなくてはならなくなった。それまでは社長が「面白い！」と言えばパナソニックでもシャープでも製品化できていたけど、今は新しいものを生むための関所が多すぎる。ハードルがどんどん高くなってしまいました」
という話を引用しましたが、それとは、また別の「関係部署間の調整」の話があるんですか？
今回、引用している
『日本でイノベーションが起こらないのはなぜか？ある投資家の答え（岩崎 日出俊）』
では、ここから話が少し変わって、世界の中でも実は珍しい日本の運動会の話となります。
実はこの運動会、学校などで教育の一環として行われているのは日本と北朝鮮、そして韓国や台湾、中国東北部（旧満州）の一部だけであるということを、皆さんはご存知だったでしょうか？
（中略）
日本において学校行事としての運動会が始まったのは、初代文部大臣の森有礼が1885年（明治18年）全国の小中学校の体育授業に「兵式体操」を導入し、さらにその成果を公表する場として運動会の施行を奨励したのがきっかけでした。
森は、軍隊式の集団訓練を学校でも行わせることで、皇軍兵士に必要な「順良」「信愛」「威重」という三つの気質が養われると考えていたそうです。
（中略）
そう考えれば、「イノベーションだ」「創造的破壊だ」とわかったようなことを口にしながら、その一方では均一性を刷り込むために始まった運動会を相変わらず学校行事として受け入れ、子どもたちに組体操をさせているのは喜劇でしかありません。
極端な話、トップが「創造的破壊」を掲げている会社で、「団体としての結束力を高めよう」として全員参加型の「社内運動会」が行われている、なんてことがあるかもしれないのです。
今の日本の教育は、以前にも書きましたが、アクセルとブレーキの両方をかけている状態なんですよね。
そして、それは、社内運動会をしているかはともかく日本の企業でも同じだということです。
「イノベーション」や「創造的破壊」は、日本の苦手な混沌や未知に対峙する行為であり、
それは、日本人の好きな安心・安全・安定を崩す行為なんですよ。
でも、それをしないと世界の潮流からは置いてきぼりになるという矛盾、悲劇。
現在スマートホンの基幹部品となっているNAND型フラッシュメモリを発明したのは、元東芝のエンジニア・舛岡富士雄さんであり、舛岡さんはこの功績によって、ノーベル賞開催の時期には必ず候補として名前を挙げられるほどになっています。しかし舛岡さんは、東芝入社後は地方の工場勤務に回され、必ずしも自分がやりたい研究ができる環境には恵まれなかったそうです。
（略）基本的に休みの日は一人で寮の部屋に閉じこもり、自分の専門分野の研究に没頭していたそうです。
結局、舛岡さんが休日に寮に籠もって論文と格闘し、その後開発に漕ぎ着けたフラッシュメモリは、東芝の収益の大半を稼ぎ出す主力商品になりました。しかし舛岡さん自身はこれだけの功績をあげながら、東芝では部下・予算がつかない「技監」というポストに追いやられ、研究を続けることができなくなり退社せざるを得ませんでした。
同調圧力が強い日本にあっては異端児として扱われ、しかも功績に見合った処遇を諦めるくらいでなければイノベーションは生み出せないということを、舛岡さんのエピソードは物語っています。
元東芝のエンジニア・舛岡富士雄さんは、
『日本への処方箋、湯之上隆氏（タイプ５）からのメッセージ』
でも登場しました。
そして、このかたのエピソードは本当にノーベル賞の青色ダイオード・中村さんのエピソードと重なります。
そうなんですよね。
「同調圧力が強い日本にあっては異端児として扱われ、しかも功績に見合った処遇を諦めるくらいでなければイノベーションは生み出せない」
んですよ。
これが、今の日本の姿です。
この同調圧力は、
（大企業でも４５歳以上リストラとか）タイプ６社会の求める安心・安全・安定が崩れてきている昨今、
安心・安全・安定を守るために、さらに強くなってきています。
そして、冒頭の話に戻るわけです。
「10年後、20年後の日本に希望はあるか？」
この問いに投資家として客観的に向き合ったとき、私はどうにも悲観的にならざるを得ません。
象徴的なのは、昨今のシリコンバレーにおける日本企業の「扱われ方」です。シリコンバレーには先進国・新興国を問わず世界各国の企業が見学にやってきます。しかし日米双方の関係者から私が聞いたところでは、最近はシリコンバレーの企業を訪問・見学したいと申し入れた日本企業が、相手先企業からすげなく断られてしまうケースが増えている、といいます。
（中略）
なぜこんなことになってしまったのか。一言で言えば、アマゾンやGoogleなどのグローバル企業が文字通り血の滲むような努力をしてイノベーションを起こそうとしているのに対して、日本企業はイノベーションや「創造的破壊」といった言葉を口先では好む割に、実行が伴わないことが知れ渡ってしまっているからです。
イノベーションや創造的破壊は、リスクを伴うものです。
ですが、安心・安全・安定が好きなタイプ６日本は、それが崩れる可能性のあるリスクを嫌います。
「絶対安全イノベーション」を求めているんです（「絶対安全カミソリ」とう題名の漫画があったなと思いながら・・）。
それで踏み出せない。
「イノベーション・ブルー」になっちゃうんですよ（「マリッジ・ブルー」という言葉があったなと思いながら・・）。
