「PDCAが日本の病の原因だ」を読んでの感想 ーーー 「日本企業は、"決められない病"にかかってる」と言われても

日本は、エニアグラムのタイプ６の国民性だと言われています。
それを前提にして、以下の文章を読んだ感想を書きます。

どうやら、日本企業は「決められない病」にかかっている、と世界からはみなされているようだ。その原因は何か。筆者の独断と偏見も入るが、「PDCAサイクル」へのこだわり過ぎにあるように思えてならない。

よく知られている通り、PDCAとは、P（プラン＝計画）、D（ドゥ＝実行）、C（チェック＝確認）、A（アクション＝再実行）のことだ。

日本の企業は、「Pづくり」にこだわり過ぎて、社内調整に時間を浪費しているように見えてしまう。そして、綿密に作った計画をようやく実行に移そうとしても、時代の流れが速いので、計画自体が陳腐化してしまう。

PDCAサイクルへのこだわり過ぎは、新たなビジネス創出の阻害要因になりかねない。

タイプ６は、安心・安全・安定が好きで、その反対の変化や混沌が苦手です。
苦手な故に、タイプ６日本人が（「混沌」にならないように）計画にこだわることはあると思います。

また、自ら、混沌に向き合うことが苦手なタイプ６は、判断が苦手です。
自分一人で判断するのも苦手なら、自分一人で勝手に判断されることも嫌います。
タイプ６は、判断や決断が苦手な性格タイプなので、
「決められない病」は、タイプ６日本人の持病だと言えます。
海外から、「日本企業は、"決められない病"にかかってる」と言われても、
タイプ６社会ですからね。持病なんですよ。

そういったことは以前から言われていました。
話すだけで行動をおこさない「NATO」（ Not Action Talk Only ）だとか、
見て、聞いて、学んで、（そして）去っていく「4L」（Look Listen Learn Leave）だとか、
これらも、「決められない病」の症状を表す言葉です。
やはり、「決められない病」は、タイプ６日本人の持病だと言えそうです。

特に変化がの激しい今の時代では、それらが飛躍への足かせとなっているようです。

これに対し、筆者のかたは、こう言っています。

では、日本人は、こうした新しいビジネスを創出することが苦手なのだろうか。筆者は決してそうではないと思う。

「やってみなはれ」。サントリーを創業した鳥井信治郎氏も、松下電器産業を興した松下幸之助も、この言葉をよく発していたという。やってみないと分からない、という意味が込められている。まさしく「D」から入っていこう、というメッセージだ。

日本からイノベーションが創発されづらくなっている要因の一つに、「やってみはなれ精神」の欠如があることも、中国や米国での取材を通じて感じた。

これは、その通りなのですが、
重要なことを２つ忘れています。

ひとつは、「やってみなはれ」と言われても、日本人は基本的にそれが苦手であるということです。
「やってみはなれ精神」の欠如は、その通りなのですが、
「やってみなはれ」が必要ということも、その通りなのですが、
「やってみなはれ」とは、「混沌に乗り出してみなさい」ということなので、「混沌」にストレスを感じるタイプ６にとっては越えるのが難しいハードルとなるのです。
筆者のかたは、まず、このことを忘れています。
『タイプ６はメランコリー気質』で紹介したように、タイプ６は、メランコリー気質なので、変化に弱いのです。それが良い変化であってもです。
以下に、『「心が折れやすい部下」の3つのタイプとは？（2018/03/12 渡部 卓＝帝京平成大学現代ライフ学部教授 日経ビジネスオンライン）』より引用します。

例えば、職場の異動や役割の変化なども、メランコリー気質タイプの人にとってはストレスとなります。それがたとえ、昇進や抜擢といった良い変化であってもです。

もうひとつは、日本人で、「やってみなはれ」を言う人は創業者のみだということです。

また同時に創業者であれば、「やってみなはれ」と、D（ドゥ＝実行）を言うことを許されるという面もあります。

それは、安心・安全・安定が好きな日本社会の中で、
自ら「混沌」と「未知」と「変化」の中に飛び出していった創業者であれば、
「実績」をともなっているからです。

「混沌」が嫌いなタイプ６日本人ですが、
創業者のように自ら混沌に出て行って、それを切り開いた「実績」を持つ人の言葉であれば、それを聞くことができます。
「混沌」・・・つまり「失敗」を嫌うタイプ６社会において、「実績」や「事実」は、大切です。

ですから、実績を積み上げていない若い社員（若くなくても）が「やってみなはれ」を言うことはタイプ６社会では許されません。
「実績も無いのに、決断をするな（混沌を起こすな）」というわけです。

なぜかというと、タイプ６社会は減点社会だからです。
失敗や、失敗の可能性は、混沌を起こすものとして、タイプ６社会では、忌み嫌われます。　

このように、
日本人の国民性が、「混沌」と「未知」と「変化」を嫌っている以上、
タイプ６日本社会では、企業トップの個人の性格が重要になってくるわけです。

でも、これって、名君だのみの江戸時代と同じだとも言えて・・・、

タイプ６は、依存体質ですからね。
名君なりトップなりに依存して動いていくしかないのですよね。
これは、なかなか乗り越えるのが難しいハードルです。

過去にも、エニアグラムを通したタイプ６日本人論はいろいろと書いています。よろしかったら読んでみてください。

2018/11/03追記

近年における日米の「D（ドゥ＝実行）」の違いを追記します。

『日本企業がシリコンバレーのスピードを身につける方法（ロッシェル・カップ　2015年09月30日　| 更新 2016年09月30日）』
http://www.huffingtonpost.jp/rochelle-kopp/japan-silicon-valley_b_8224464.html
より

米国に拠点を置く日本企業へのコンサルタントである私が、アメリカ人従業員からいちばん頻繁に耳にする懸念は、日本企業の行動に敏捷性が欠けていることである。

煩雑な事務手続きが跡を絶たず、意思決定のプロセスを遅延させている。多数の関係者が徹底的な分析に取り組む間に、より敏捷な競合他社にチャンスを奪われてしまう。

（中略）

伝統的な日本式経営手段の長所を残す一方で、スピードを向上し、めまぐるしく変化する今日の市場と瞬時の情報の流れについて行くことは、日本企業が直面する重要な課題の一つであると言えよう。このジレンマは、電子機器製造会社、自動車メーカー、製薬会社など、さまざまな業界のクライアントに共通するものである。（略）昔ながらのスピードに欠ける行動様式から抜けきれずにいる日本企業が多数存在している。

私がオフィスを構えるシリコンバレーの観点から見ると、日本企業と米国競合他社のアプローチには往々にして非常に明瞭な差異がある。アメリカ企業は「fail fast（早く失敗する）」こと、および完璧ではなくてもミニマム・バイアブル・プロダクト（最も基本的なバージョンで機能を満たす商品）を如何に早く市場に登場させるかに焦点をあてている。迅速なイテレーション（商品の継続的改良）が最重要とされ、「blitzscaling（電撃のスケーリング＝ビジネスを現在の状態から突出して急成長させること）」が今一番注目を浴びているコンセプトである。

シリコンバレーは急速なイノベーションと変化のコツをマスターしていると言ってよいであろう。

とにかく成功にひた走るタイプ３国家アメリカでは、
「企業は“早く失敗する”こと、および完璧ではなくても如何に早く商品を登場させるかに焦点をあてている」
そうです。
今の世の中で成功するために、シリコンバレーでは「急速なイノベーションと変化のコツ」をマスターしてしまったようです。

なぜマスターできたのか？ それは、国民性として成功が何より大切だからです。一番の欲求が成功と賞賛だからです。

これに対して安心・安全・安定がとても大事なタイプ６日本では、
失敗はしたくありません。安心・安全・安定が揺るがない完璧であることを望みます。

つまり、こんな感じになるようです。

優秀なヤツ「これからはAが来ます！ Aを取り入れたサービスを展開すべきです！」

上司「そんなもん根拠ないだろ。何か資料持ってこい！」

優秀なヤツ「一応こういうデータがありました。あと別会社の取ったアンケート結果も」

上司「これだと、Bがいいとも取れるぞ。そのアンケートも前提が曖昧だ」

優秀なヤツ「独自でアンケート取ってみました。」

上司「よし、じゃあ上程してみるから資料作っておけ」

優秀なヤツ「できました！」

上司「不備があるからこことここ直して。あとここの言い方、引っかかるから表現変えておいて。」

上司「根回ししておくから、ちょっと一緒に来い」

上司「部長はこの部分のリスクが引っかかっていたから、修正案考えておいて」

上司「承認取れたぞ。4月から予算とれたからやってみろ」

優秀なヤツ「」

『日本人の生産性が悪いってこういうことじゃね？（2017年01月10日）』
http://anond.hatelabo.jp/20170110144235
より

俊敏性は無さそうです。