「1つの部に3人の部長」体制を考える

10月27日の日経新聞で、「日揮、3人で分ける「部長職」　高まる負荷、役割再定義」というタイトルの記事が掲載されました。部長職に期待される役割が大きいために、分割するというイメージのようです。

同記事の一部を抜粋してみます。

少し前から、従来の人事部門に加えて、各事業部門でも人事関連の業務を主な役割として担うHR Business Partner（HRBP）を設置する会社が増えてきました。人事部門が人事業務を統括・担当する体制だけでは、現場に即した実践的な人・組織づくりの推進に限界があるという問題認識からです。デロイトトーマツのサイトを参照すると、HRBPについて次のように説明されています。

同記事のCDMやPCMの例は、HRBPの概念をさらに進めて、役割をより分担する仕組みというイメージなのかもしれません。

同記事から、大きく2つのことを考えました。

・1人の人材がマネジメントに必要な機能を全役担う必要はない（役者を分担してもよい）

古くから、「リーダーとマネジャーは異なる」ということが言われてきました。決まった一つの言い方・定義はありませんが、例えば、「リーダーは目指すべきゴールを描きメンバーを導く存在」「マネジャーはゴールに向かってヒト・モノ・カネ・情報・時間のPDCAをまとめる存在」のように表現することもできます。

実際には1人の人がリーダーでもありマネジャーでもある、1人2役のことも多いのですが、私たちには利き腕があるように得意不得意があります。自分はリーダー的な機能を発揮するのは得意だが、マネジャー的な機能を発揮するのはそうでもない、あるいはその逆、などがあります。同記事の例は、マネジメントの役職といえども1人に全役を期待するのを前提とせず、1人1役に近い形を前提としようということのように見えます。

この背景には、2つのことがあるのではないかと思われます。ひとつは、（上記の通り）そもそも1人の人材に全役を期待するのが難しかったこと。もうひとつは、近年さらに難易度が高くなったことです。

事業を取り巻く環境変化が速くなっているというのは、よく言われることです。事業のビジョン、それに応じた目標設定なども、「以前の自社では一度設定すれば3年間は有効だったものが、せいぜい1年間しかもたない。1年後には見直しが必要になる」のようなイメージで、事業戦略をより高頻度に見直すことが求められるようになっています。

人のマネジメントについても、多様性を束ねることが近年ますます各社の課題テーマとなっています。従業員において、外国人人材も含めた属性の多様化、子育てや介護など従業員の抱える様々な事情の多様化、従来の「一律正社員」ではない雇用形態の従業員、各人のスキルや強みを活かしたタレントマネジメントの推進・・・など、人マネジメントの対象となる要素がより複雑、広範になっています。よって、人マネジメントに係る役割を分担してマネジメントのクオリティを上げていこうという背景もあると思います。

同記事の例のように、一口に「マネジメント」で括るのではなく、いくつかの主な要素に分けてそれぞれ得意な人材が担う体制にするというのも、ひとつの有力な方向性だと言えます。

・全役担える人材の希少価値はますます高まる

中小企業や起業からしばらくの企業などは、「これはCDMの役割」「それはPCMの役割」「三位一体の合議」などのように、いろんな役者をキャスティングできない環境もあります。むしろ、そのような余裕などなく、1人の役職者が何役もこなさなければならないような環境のほうが多いでしょう。

そうした環境下では、「大企業でこの役割だけしっかり務め上げてきました」（これはこれで貴重な存在です）という人材より、「中小企業で何役もやってきました」のような人材のほうが、幹部人材として活躍できる場合も多いものです。

何役もこなすのが難しい環境になるのであれば、同時に何役もこなせるスーパージェネラリストの価値は高くなる。そのような考えでキャリアを積むのも、個人にとっては有力な選択肢だと考えます。

＜まとめ＞
管理職は、1人何役もありだが、役者を分けるのもあり。