メンバーの成長を促す鍵は「Why」にあるー実務スキルの先にある「仕事の意義」をどう届けるか：いまのたかの組織ラジオ#012

　今野誠一氏（GOOD and MORE）と高野慎一氏（aima）によるユニット『いまのたかの』。マネジメントと組織の現場についてカジュアルに語る、「組織ラジオ」です。

　今回取り上げるのは、第12回目「 成長する・させるための「あなたの仕事のWhy」」です。日々の業務やマネジメントにおいて、人が成長するとはどういうことなのか、そして組織においてメンバーの成長を促すために管理職は何を語るべきなのかについて、示唆に富む対話が交わされていました。

成長とは何か：スキルの習得と「Why」の理解

　番組の中では、まず「成長とは何か」という根源的な問いが投げかけられます。一般的にビジネスにおける成長というと、営業であればセールストークを磨いて商品が上手に売れるようになること、業務の手順を覚えて一人で作業をこなせるようになることなど、目に見える「スキル」や「実務の習得」と捉えられがちです。できなかったことができるようになる、知らなかった知識を身につけるといった変化は、本人にとっても周囲にとっても非常に分かりやすい成長の形です。

　しかし、スキルの習得だけに終始してしまうと、それは単なる「上手に作業をこなす」レベルにとどまり、やがて成長の限界を迎えてしまいます。真の成長とは、その先にある「なぜこの仕事をやっているのか」という目的や意義、すなわち「Why」を深く理解し、自分の中で消化していくプロセスにあると語られています。

　数字の目標をひたすら追いかけさせ、実務の手順を詰め込んでいくだけのマネジメントでは、働くメンバーは次第に疲弊してしまいます。自分たちが何のためにこの業務を行っているのか、社会や顧客にどんな価値を提供しているのかという「Why」が抜け落ちてしまうと、日々の作業そのものが自己目的化してしまうからです。

「事務屋」に陥る組織と、本質を捉える「ダッシュボード」の視点

　対話の中では、管理部門を例に挙げた非常に興味深い考察がなされています。大企業であれスタートアップであれ、人事や経理、総務といったコーポレート部門は、放っておくと単なる書類の処理やルーチンワークをこなすだけの「事務屋」になりやすい傾向があります。

　たとえば経理業務において「Why」を意識していない場合、目的は「ミスなく正確に決算処理を終わらせること」だけになってしまいます。決められたフォーマットに従って法定書類を揃えることだけがゴールになってしまうのです。しかし、経理部門が扱う数字とは、本来は会社全体の活動が反映された極めて重要な情報です。

　ある研修での経理部長のエピソードとして、経理の「Why」を「経営者を優秀なパイロットにする仕事である」と表現した例が挙げられています。経理が作成する数字のデータは、航空機でいえば操縦席にある計器類、すなわち「ダッシュボード」です。パイロットである経営者が、目的地へ安全かつスムーズに到着できるよう、今の機体の状況を正確に、素早く、そして分かりやすく伝えることが本来の目的であるという考え方です。

　このように「Why」を定義し直すことで、単にミスがないだけでなく、「どうすれば経営陣が操縦しやすい資料になるか」「もっと見やすく直感的に把握できる形はないか」といった創意工夫が自然と生まれてきます。作業をこなすだけにとどまらず、仕事の本質的な価値を見出すことこそが、視座を高めるきっかけになります。

管理職が「Why」を語る意義と、日常への取り入れ方

　管理職の役割は、単に部下が上手に仕事を進められるように実務を教えることだけではありません。それは言わばマネジメントの入り口に過ぎず、一段高いレベルのマネジメントを行うためには、部下に対して「Why」を語り、業務の背景にある意義を共有することが不可欠です。

　現実の職場では、多くの管理職が日常的に「Why」を語ることに難しさを感じています。研修のロールプレイングなどで「私たちの仕事の目的や意義を部下に語る」というワークを行うと、戸惑ってしまう管理職も少なくありません。その結果、部下が精神的に追い詰められ、「数字に追われて疲れました」「プレッシャーに耐えられません」と退職を申し出てきたその瞬間に、引き止めるために初めて「私たちは数字を追うだけでなく、お客様に価値を届けているんだ」と「Why」を語り始めるという、皮肉な現象が起きがちです。

　しかし、毎日朝から晩まで理念や意義を熱弁する必要はありません。日常の業務に追われる中で、年に一度や二度、あるいは立ち止まるべき節目において、「自分たちの仕事は、つまるところ何をやっているのか」を腰を据えて話し合う場を持つだけでも、組織の空気は大きく変わります。

　具体的な作業手順と、抽象的な仕事の本質。この両者を行き来しながら語り合うことで、メンバーは目の前の作業に忙殺される状態から抜け出し、自分自身の頭で創意工夫を凝らすことができるようになるとまとめられています。

【考察】

日常業務の枠組みを見つめ直し、意義を届けるための工夫

　ここからは、今回の対話を人事の視点に立ってどのように捉え、組織づくりや人材支援に活かしていくことができるかを考えてみます。

　社内を見渡してみると、多くの社員が目の前のタスクや期日、目先の目標数値に追われ、日々を懸命に過ごしています。それ自体は尊い努力ですが、ともすれば「何のためにこの書類を作っているのか」「なぜこの手続きが必要なのか」という目的が見えなくなり、閉塞感や疲弊感を抱えてしまう場面も見受けられます。

　人事部門の業務そのものについても、同じことがいえるでしょう。給与計算、勤怠管理、採用選考の連絡、評価シートの回収など、コーポレート部門の仕事は定常的なルーチンワークが大きな割合を占めます。これらを「ミスのないようにこなす作業」とだけ捉えてしまうと、担当者は次第に「事務屋」としての感覚に縛られ、やりがいを見失ってしまう懸念があります。

　たとえば、日々の勤怠データや人員配置の集約を「単なる管理作業」として扱うのではなく、「現場のメンバーが健康で活き活きとパフォーマンスを発揮できているかを測る計器類」と捉え直してみるのも一手です。経営陣や現場のリーダーがより良い組織判断を下せるように、データを分かりやすく可視化して届けるという「Why」を意識することで、ルーチン業務の中にも新たな創意工夫や前向きな意欲が生まれてくるものと考えられます。

管理職が「Why」を言葉にできる土壌を整える

　管理職層への支援という観点でも、非常に深い示唆が得られます。多くの現場リーダーは、プレイングマネージャーとして自らもプレイヤー業務を抱え、さらにチームの数値目標の達成に追われています。その結果、部下とのコミュニケーションがどうしても「How（どうやるか）」や「What（何をやるか）」の指示命令に偏ってしまいがちです。

　しかし、管理職自身が「Why」を語れない状態のままでは、どれほど実務のやり方を丁寧に教えたとしても、部下の視座を一段引き上げることは難しくなります。とはいえ、日々の忙しさに追われる管理職に対して「もっと理念や意義を語るように」と求めるだけでは、かえって負担を重くしてしまう可能性もあります。

　そこで考えられる一手として、管理職研修やリーダー層の育成プログラムの中に、「自分の部署の『Why』を言語化するセッション」を組み込んでみることが挙げられます。今回の対話で語られていたように、経理部門であれば「経営者を優秀なパイロットにする仕事」、人事部門であれば「社員がそれぞれの強みを活かして挑戦できる環境を整える仕事」といったように、比喩やたとえ話を交えながら、自分たちの存在意義を言語化してみるワークは非常に有効ではないでしょうか。

　いきなり立派な言葉を紡ごうとすると身構えてしまいますが、「結局のところ、自分たちは何のために集まっているチームなのか」をリラックスした雰囲気の中で言語化し、互いにフィードバックし合うような場を設けることで、管理職自身がチームの意義を再確認する良いきっかけになるといえるでしょう。

「節目」を活かして、立ち止まる文化を育む

　また、日常の中に「立ち止まってWhyを共有するリズム」をどのように組み込むかという点も、人事施策を検討する上での大切なテーマです。

　対話の中であった「年に1回か2回、自分たちの仕事を振り返る時間があればいい」という言葉は、非常に現実的で実践しやすいアプローチです。毎日熱く語り続けることは難しくても、組織には必ず定期的な「節目」が存在します。期初の目標設定のタイミング、半期の評価面談、あるいは新しいメンバーがチームに加わったときなどは、まさに業務の「Why」を共有する絶好の機会です。

　人事評価や1on1の制度設計においても、目標の達成度合いやタスクの進捗確認だけに終始するのではなく、「この目標を達成することは、顧客や組織にとってどんな意味があるのか」「この半年間で、どのような価値を生み出すことができたか」を対話できるような設問やガイドラインを添えておくのも一つの方法です。

　制度の枠組みを少し工夫するだけで、上司と部下の間で自然と「Why」にまつわる対話が生まれやすくなります。退職を申し出られたときの引き止めとして慌てて語るのではなく、日頃の節目節目において、お互いの視座を合わせるような時間が持てると、メンバーのエンゲージメント向上や離職防止にもつながっていくと考えられます。

抽象と具体の往復を促し、自走する人材を育てる

　人が成長していく過程においては、具体的なスキルの習得と、抽象的な本質の理解との間を常に行き来することが求められます。

　目の前の仕事がうまくできるようになった社員に対して、次のステップとして「なぜそのやり方で成果が出るのか」「この業務の本質は何なのか」を問いかけてみるような関わりが、自立的な思考を育てる土台になります。作業の手順だけを学んだ状態では、環境の変化や想定外の事態に直面したときに対応できませんが、目的や本質を掴んでいれば、状況に合わせて自ら工夫を凝らすことができるようになります。

　現場のマネジメントが「作業の指示」から「意義の共有」へと少しずつシフトしていけるよう、育成体系や評価制度、コミュニケーションの機会を整えていくことが、組織全体の力を底上げすることにつながるはずです。

　メンバー一人ひとりが、日々の小さな業務の先にどのような価値があるのかを感じ取れるような職場環境を目指して、息の長い支援を積み重ねていきたいところです。

　『いまのたかの組織ラジオ』は297回で終了しましたが、まだ取り上げていない回を順次取り上げて、考察しています。