経営戦略と人材の個性を結ぶ：学術的知見から考えるこれからの採用と育成アプローチー日経新聞記事より考察

　日本経済新聞2026年10月1日の記事、鈴木智之氏「変わる企業の採用活動、経営視点の採用・教育を」を拝読しました。

多様化する採用と個性の見極め・育成

　中途やリファラル、アルムナイ、AI活用など採用手法が多様化し、出会う人材の個性も広がりを見せています。しかし明確な方針を欠いた多様性の拡大は企業と個人の不適合を生みかねず、経営戦略に即した個性の見極めが求められます。人材の個性には、いわゆる地頭にあたる「一般知的能力」と専門知などの「個別知的能力」という認知面があり、担当する職務によって成果への結びつき方は異なります。
　また、粘り強さを表す「GRIT」やパーソナリティーを5因子で捉える「ビッグファイブ」といった非認知面も成果に大きく影響します。特に協調性は周囲への受容性が強く、必ずしも牽引型のリーダーシップとは一致しない点に留意が必要です。

経営戦略との整合性と中長期の時間軸

　今後の方向性として、まず経営戦略や配属状況に応じた個性の見極めが挙げられます。さらに、選考時点ですべての資質を満たす人材は極めて稀であるため、入社後の教育や学習による成長を見据えた中長期の時間軸を持つことが重要です。育成に時間を要する資質を採用時に見極め、育成が可能なものは入社後に高めるという方針のもと、多様な人材がそれぞれの強みを発揮して成長できる組織づくりが期待されています。

【考察】

採用と育成をつなぐ実践的なアプローチ

　採用市場が流動化し、採用経路や雇用形態が多様化する中で、日々の実務において「自社に真に必要な人材とは誰か」という問いに向き合う場面は増えています。記事で述べられているように、採用手法の多様化は魅力的な出会いを生む好機である一方、自社の事業戦略や現場の文脈と切り離された採用基準を適用してしまうと、採用した人材が本来の持ち味を発揮できずに苦しんでしまうリスクもはらんでいます。理論的な背景を理解しつつ、現場の実態に寄り添った施策へと落とし込んでいくことが有益な一手になるといえるでしょう。

求める人物像の解像度を上げる工夫

　まず取り組みたいところとして、各事業部門が直面している状況に応じた「求める人物像」の言語化が挙げられます。従来のように「優秀な人」「人柄が良い人」といった曖昧な合意形成で選考を進めると、評価者の主観に頼った採用になりがちです。記事にあるように、新規事業の立ち上げ期のようにゼロから課題を設定し解決策を導き出すフェーズでは一般知的能力が強く求められるかもしれませんし、既存事業のオペレーション改善や専門性の高い機能部門では、特定の個別知的能力や業務に特化した知見が成果を左右することが考えられます。

　また、非認知面についても同様です。「リーダーシップを発揮できる人材がほしい」と考えた際に、周囲と良好な関係を保つ「協調性」ばかりを評価基準に置いていると、波風を立てずに合意を形成するタイプが集まり、強い意思で変革を推し進めるタイプを見落としてしまう可能性があります。自社の今のフェーズや配属予定の部署が求めているのは、困難に直面しても粘り強く粘着して成果を手繰り寄せるGRITなのか、それとも周囲の意見を丁寧に汲み取って組織の心理的安全性を高める協調性なのかを、事業部門のリーダーとともに丁寧に紐解いていく対話が大切になるといえるでしょう。

採用と育成をシームレスにつなぐポートフォリオの設計

　次に意識したいのは、採用選考を入社時点の「合否判定」だけで終わらせず、その後の育成やオンボーディングに直結させる視点です。選考の段階ですべての認知能力と非認知特性が満点を満たす人材はほとんど存在しません。実際には、論理的思考力は非常に高いものの他者とのコミュニケーションにぎこちなさがある方や、行動力と情熱にあふれている一方で緻密なデータ分析には苦手意識がある方など、誰しもに固有のグラデーションがあります。

　そうした個々の特徴を「不採用の理由」として単純に切り捨てるのではなく、「この強みはどのジョブで最大のレバレッジをかけられるか」「どの課題感であれば入社後のOJTや研修、メンターのサポートによって補完・成長が期待できるか」という視点で検討を進めることが考えられます。成人後のパーソナリティーや非認知特性も学習や環境によって変容し得るという近年の知見は、実務において非常に勇気づけられるものです。採用時に把握した個性の特徴を選考データとして死蔵させず、現場の受け入れ部門やメンターに適切に共有し、本人の持ち味を活かしながら課題を乗り越えていくための個別支援計画に役立てたいところです。

現場と共有する「見極めるもの」と「育てるもの」の基準づくり

　実務を円滑に進める上では、現場の面接官やマネジメント層と「何を採用で見極め、何を現場で育てるのか」についての共通認識を育んでいくことも有効なアプローチとなります。多くの現場では、即戦力として完成された人物を求めがちですが、市場の需給バランスを考慮しても、完全無欠な人材ばかりを採用し続けることは容易ではありません。短期間での変容が難しい特性、たとえば本質的なやり抜く力や誠実性、自社の根幹をなす価値観への共鳴などは選考の段階で丁寧に対話を通じて確かめ、業務に必要な専門知識や特定のスキル、初期の情緒的な適応などは入社後の丁寧なフォロー体制で育んでいく、といった役割分担の整理が考えられます。

　このような整理があらかじめ共有されていれば、現場の面接官も「ここが少し未熟だから見送る」という減点方式の判断から、「この強い熱意とやり抜く力があれば、入社後に業務知識を身につけて大きく飛躍してくれるはずだ」という加点方式、かつ育成前提の温かみを持った判断へと視野を広げやすくなります。採用担当と現場マネージャーがひとつのチームとなり、長期的な時間軸で人材のポテンシャルを信じて伴走する文化を少しずつ醸成していきたいところです。

多様な強みが活きる組織づくりに向けて

　最終的に目指したい姿は、画一的な優等生を集めた均質な組織ではなく、異なる個性や強みを持った多様な人々が補い合い、刺激し合える組織の構築です。知的能力の高さでブレイクスルーを起こす人もいれば、高い外向性と誠実性で周囲を巻き込んでプロジェクトを前進させる人もいます。そうした多様な成果の出し方を認め合える評価制度や配置の工夫、そして一人ひとりの内省と自律的な学習を後押しする環境づくりが組み合わさることで、人的資本経営の実効性はより高まっていくと考えられます。

　学術的な知見を実務に無理やり当てはめるのではなく、自社の置かれた環境や働く人々の生の声と重ね合わせながら、自社ならではの最適なバランスを試行錯誤し続ける姿勢こそが、これからの採用と育成において何より大切になってくるといえるでしょう。