【企業分析】ファーストリテイリング

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概要

株式会社ファーストリテイリングは、株式会社ユニクロや株式会社ジーユーなどの衣料品会社を傘下にもつ持株会社である。

東京証券取引所プライム上場。日経平均株価およびTOPIX Large70の構成銘柄の一つ。世界のカジュアル衣料品の企業の中での売り上げはZARAを擁するインディテックス（スペイン）、H&M（スウェーデン）に次ぐ第3位、時価総額は、世界1位である。メディアではファストリと略称されることもある

代表的なブランドの「ユニクロ」はもともとファーストリテイリングが自社で直接手がけていたブランドだったが、2005年11月に衣料品の製造・小売に関する営業を会社分割。

株式会社ユニクロ

ファーストリテイリングの中核事業であるカジュアル衣料ブランド「ユニクロ（UNIQLO）」を展開している。

株式会社ジーユー

低価格衣料ブランド「GU」を展開している。

株式会社リンク・セオリー・ジャパン
アメリカのアフォーダブルラグジュアリーブランド「セオリー（Theory）」および「セオリーリュクス（theory luxe）」、コンテンポラリーブランド「HELMUT LANG（ヘルムート・ラング）」を展開している。

株式会社プラステ
セレクトショップブランド「PLST（プラステ）」を展開している。 かつてはリンク・セオリー・ジャパンの一ブランドだったが、2018年9月1日に分社化・独立した。

海外

コントワー・デ・コトニエ（Comptoir des Cotonniers S.A.S.）

フランスのカジュアル衣料品企業。本国のみならず世界8か国（イギリス・ドイツ・ベルギー・スペイン・イタリア・スイス・韓国・日本）で店舗展開を行っている。

プリンセス タムタム（Princesse Tam.Tam S.A.S.）

フランスのランジェリーメーカー。日本においては2012年より都心を中心に店舗展開が行われていたが、2016年に国内から撤退。その後2018年3月に、ユニクロとのコラボレーションによる水着コレクションが発表されている。

プロダクト・ビジネスモデル

プロダクト

多角化による経営の安定化を狙い、M&Aだけではなくファーストリテイリング自らも事業展開を模索している。

衣料品

1997年（平成9年）から1998年（平成10年）にかけてスポーツカジュアル衣料品店の「スポクロ（スポーツ・クロージング・ウエアハウス）」、ファミリーカジュアル衣料品店の「ファミクロ（ファミリー・クロージング・ウエアハウス）」を展開していた。

ユニクロ事業の拡張の一環として位置づけられていたが専門店としては業績が思わしくなく、衣料ブランドをユニクロに一本化するために撤退している。

一方で、2006年（平成18年）10月より新衣料ブランドとして「g.u.（ジーユー）」ブランドを立ち上げている。ユニクロに比べて品質よりも価格を重視したブランドと位置づけられており、首都圏・近畿圏からスタートし徐々に全国展開を行っているものの、店舗展開ペースはユニクロよりもかなり緩やかである。

商業施設「ミーナ」開発・運営事業

従来は商業施設内にユニクロなどのグループ企業のブランドを出店する事業のみであったが、2005年（平成17年）からは自らも商業施設自体の開発・運営に乗り出している。

建物全体を一括して借り上げてテナントを誘致、「ミーナ」という名称で商業施設を運営している。現在4案件が運営中である。

・ミーナ天神 - 福岡県福岡市中央区天神4丁目（旧マツヤレディス）。2005年（平成17年）10月29日開業。

・ミーナ津田沼 - 千葉県習志野市津田沼1-3-1 津田沼14番街ビル（新京成第6ビル、旧丸井津田沼店、新京成電鉄新津田沼駅前）。2007年（平成19年）11月9日開業。

・ミーナ京都 - 京都府京都市中京区（河原町通）、京都宝塚ビル（新築）。2008年（平成20年）4月25日開業。

・ミーナ町田 - 東京都町田市町田駅前。旧町田ハンズビル。2008年（平成20年）5月23日開業。

青果事業(現在は撤退)

2002年（平成14年）9月に子会社エフアール・フーズ（代表取締役社長柚木治、現在ジーユー社長)を設立、「SKIP」のブランド名で永田農法による農作物の販売に着手した。

ウェブサイト、会員宅配、トラック、テント式仮店舗という4つの販売チャネルで展開していたが、高めの価格設定や会員宅配が消費者から受け入れられず黒字化の目処が立たなくなり事業の継続を断念、2004年3月に同社を解散した。

社内では2～3年で黒字を目処に決めており、約28億円の赤字が出たとされる。多角化経営の一テストとみられ、今後の他産業進出への参考と位置づけられている。

ユニクロのビジネスモデル

ユニクロは、企画・計画・生産・物流・販売までのプロセスを一貫して行うビジネス モデルで、他社には真似のできない独自商品を次々と開発しています。合繊メーカーとの協業で開発した画期的な素材や、高品質な天然素材を使用したベーシックなデザインのブランドとして、世界中でシェアを拡大しています。

ユニクロはLifeWearというコンセプトに基づき、世界中のあらゆる人々の日常を快適にする究極の普段着をつくり続けています。デジタル化が進んだ現代社会のなかで、ユニクロはお客様とダイレクトにつながり、お客様のご要望をすぐにカタチにするビジネスモデルへと進化していきます。

Ｒ＆Ｄ（デザイナー／パタンナー）

R&Dでは、常に世界のファッションや新しい素材をリサーチしています。お客様のご要望に応えられる商品を開発するとともに、新しいニーズそのものを発見することも、R&Dの重要な仕事の一つです。

ユニクロの商品が発売される約1年前には、マーチャンダイジング、マーケティング、素材開発などの部門とR&Dの従業員が集まって、「コンセプト会議」を開きます。この会議でデザインコンセプトが決定され、そのコンセプトに沿って、デザイナーがデザインを起こします。

起こされたデザインをもとに、数多くのサンプルを作製します。サンプルをもとに、さまざまな検討を重ね、色やシルエットなどの微調整を複数回にわたり行います。その後、実際に販売するデザインが決定されます。

マーチャンダイジング（商品企画）

マーチャンダイザーは、商品の企画から生産までの過程で、重要な役割を担っています。R&Dや生産部など各部署と密接にコミュニケーションを取りながら、シーズンごとの商品のデザインと素材を決定しています。

また、戦略的に打ち出す商品のマーケティングを担当部署と連携しながら決定しています。加えて、秋冬・春・夏の各シーズンの商品構成や生産数量を決定するのも、マーチャンダイザーの重要な仕事です。

ユニクロの商品は、1品番の生産枚数が100万着単位のロットになることが多いため、シーズン中も販売状況に照らし合わせながら、増産・減産による生産調整の指示を出します。これも、マーチャンダイザーの大切な役割です。

調達

ユニクロは、世界の素材メーカーと直接交渉することで、高品質な素材をローコストで大量に安定調達しています。この際、スケールメリットを生かすことで、どのメーカーよりも有利な条件を得ることが可能になっています。

コア商品の素材開発は、特に重要だと考えています。機能性、着心地、風合いなどを徹底的に検討し、より良いものになるように改良を重ねています。デニムを例に取ると、世界中のジーンズメーカーから高い評価を得ているカイハラ株式会社から、ユニクロ仕様で紡績・染色したデニム生地を調達しています。東レ株式会社とは協業で、糸から新たな素材を開発しています。

そうした取り組みから、ヒートテックをはじめとする、これまでにない機能性素材の商品を生み出しています。

生産工場

ユニクロは、ほとんどすべての商品の生産を中国大陸などの工場に委託しています。取引先工場とは長年にわたる強い信頼関係を築いており、工場の経営者と本音で議論する場「工場コンベンション」を毎年開催しています。

また、すべての縫製工場と主要素材工場に、人権侵害、労働環境、環境保全などのモニタリングを実施することで、適切に商品が製造されていることを確認しています。モニタリングの評価が低い工場には、改善に向けたサポートを実施しています。取引先工場とのWin-Win の関係を継続することで、高品質な商品を生産し続けています。

グローバル化が進むにつれ、取引先工場は中国大陸だけでなく、ベトナム、バングラデシュ、インドネシア、インドなどにも広がっています。

生産部

上海、ホーチミン、ダッカ、ジャカルタ、バンガロールの生産事務所には、品質・生産進捗管理の生産部や匠チームが常駐しています。生産部は、毎週パートナー工場に出向き、課題を解決します。また、お客様からの品質に関するご要望は、即座に生産部に伝えられ、問題があった場合は、速やかに改善を図ります。

匠チーム

染色の匠　飯田　和秋 パートナー工場へ直接出向き、技術アドバイスを行うことで、徹底した品質管理を行っています。「ユニクロの生産工場で、染色技術を指導しています。技術だけでなく、工場で働く人々の生産管理に対する心構えを変え、より良い工場に成長させることが大切です。日本の優れた技と心を伝承していくことに、やりがいと誇りを感じています」

在庫コントロール

在庫コントロールの役割は、週次ベースで各店舗の販売状況と在庫水準を確認し、必要な在庫や新商品を各店舗に送り込み、適正な在庫を保つことです。また、店舗からの発注要望にも応えます。
シーズン終盤には、商品を売り切るために、マーチャンダイザーや営業部門と連携を取りながら、売価変更のタイミングを調整していきます。

マーケティング

季節ごとにコア商品（ヒートテック、ウルトラライトダウン、エアリズム、ブラトップなど）を対象に、キャンペーンを実施しています。キャンペーン期間中は、商品の特性や機能性などを、テレビCMで広く告知します。

また、新聞折り込みチラシ、ユニクロアプリ、Eメール、SNSなどを通して、シーズンごとの新商品を「期間限定価格（通常価格の約2～3割安いお試し価格）」で提供することで、集客を図っています。

店舗

ロードサイド型店舗 2021年8月末の国内ユニクロの店舗数は810店舗（フランチャイズ店30店舗を含む）と、日本全国に広がっています。

海外のユニクロ店舗は1,502店舗まで拡大し、地域別では、グレーターチャイナ（中国大陸・香港・台湾）が932店舗、韓国が134店舗、その他アジア・オセアニアが270店舗、欧州が109店舗、北米が57店舗で、特にグレーターチャイナ、東南アジアでの出店の拡大に注力しています。

Eコマース

Eコマースと店舗の両方を利用してお買い物を楽しむお客様が増えるにつれ、Eコマースの重要性がより高まっています。

2021年8月期の売上収益に占めるEコマースの売上比率は、約18％でした。地域別では、グレーターチャイナで約20％、その他アジア・オセアニアでは約10%、欧州では約30％、北米では約40％となりました。店舗とEコマースを融合したサービスをさらに拡充させ、お客様の都合に合わせて、いつでもどこでも便利にお買い物していただける仕組みを構築します。

カスタマーセンター

お客様のご要望などの膨大な情報を、カスタマーセンターで分析し、商品開発に役立てています。コア商品の改善だけでなく、前あきインナー、吸水サニタリーショーツなど新商品を開発してきました。

2021年4月には、すでにある山口本社内の拠点に加え、東京の有明本部にもカスタマーセンターを新設、お客様の声を直接、経営に届け、リアルタイムで商品・サービス開発に活用する体制を強化しています。

ユニクロの事業戦略

アジア・オセアニア

アジア市場での成長継続。確固たるブランドポジションを築く

北京初のグローバル旗艦店をオープン。グレーターチャイナの新たな起爆剤に

2021年11月6日に中国大陸・北京の有名なファッションスポットである三里屯に、北京初のグローバル旗艦店がオープンしました｡ユニクロ北京三里屯店は、売場面積が約2,400m2。

中国大陸初の生花売場や、ユニクロの企業姿勢をお客様にご理解いただくためのサステナビリティ活動を紹介するコーナーも設けています。オープン前日には、ユニクロが重要なブランディング活動の一環として参加した「国際輸入博覧会」が開催され、会場では、LifeWear の展示をはじめ、グローバルにユニクロを発信しました。

新型コロナウイルス感染症の収息が見られない中にあっても、グレーターチャイナ（中国大陸・香港・台湾）におけるユニクロのシェア拡大が期待されます。

今後も年間に100店舗程度を出店していく計画です。中国大陸では以前から、外部環境の悪化があっても収益を確保できるよう、「全店収益改善プロジェクト」を進めてきました。1店舗ごとの収益の現状を確認・分析し、本部と店長が協力して、商売計画の変更や、さまざまなサポートを行っています。

こうした取り組みにより、個店の収益力が高まっています。グレーターチャイナの2021年8月期の売上は、5,322億円（前期比16.7%増）、営業利益1,002億円（ 同52.7%増）と、大幅な増収増益を達成。将来的には、売上1兆円、営業利益2,000億円の達成をめざしています。

東南アジア各国でNo.1ブランドをめざし、出店とEコマースの拡大を加速

2021年8月期は、新型コロナウイルス感染症の広がりによる行動規制が各国・各地域で行われ、店舗を臨時休業するなど、影響を受けました。一方で、感染拡大が抑制され、営業を再開した期間は、売上が大幅に拡大し、地元のお客様からのLifeWearへの支持が高まっています。

臨時休業時は、Eコマースの売上高が大幅に増加しました。2021年8月期のEコマースの売上構成比は約10％ですが、2021年9月にインドネシア、11月にベトナムでEコマースを開始し、アジア・オセアニア地区のすべての国でEコマースを展開したことで、早期に売上構成比を30％まで高めることができると思っています。

Eコマース事業の組織体制やプラットフォームの強化を進め、決済や配送など、お客様の満足度を高めていきます。ニュース性のある新商品がEコマースではよく売れているので、デジタルマーケティングも同時に強化していくことで、目標を達成したいと考えています。

2023年8月期以降は、出店ペースを加速させるため、ショッピングモール、ロードサイドへの出店開発を強化していく計画です。東南アジアでNo.1アパレルブランドになることを目標に、お客様のニーズにお応えする商品を提供し、事業拡大を続けていきます。

欧州

事業拡大の道筋がはっきりと見えてきた欧州事業
2021年8月期のユニクロ欧州事業は、増収、黒字に転換しました。新型コロナウイルス感染症の拡大に伴う欧州各国のロックダウンにより、商売は厳しい状況が続きましたが、ロックダウンが明けた2021年5月以降は、ご来店くださるお客様も多く、売上が急回復しました。

このような環境下でも、成長の新しい芽が育ちつつあるのを実感しています。ロックダウン中は店舗を臨時休業せざるを得ませんでしたが、その間、Eコマースの売上高が大幅にアップ、2年前の約2.5倍に成長するなど、欧州事業の大きな柱になりつつあります。

Eコマースのサービスの向上や、新規のお客様へのアプローチに力を入れたこともあり、これまでユニクロの店舗にいらしたことのないお客様にも、商品を購入していただけるようになったおかげです。

欧州では、カシミヤやダウンなどのアウターやボトムスが好調で、特にユニクロのメリノセーターは、ファッション関係者の間でも人気です。高い品質と洗練されたシルエットに魅力を感じているという声を聞き、LifeWearのコンセプトが理解されているのだなと実感しています。

加えて、ステイホームが日常になったことで、これまで注目されていなかったインナーやTシャツ類も、以前に比べてご購入いただけるようになり、うれしい変化 もありました。

2021年9月に、ルーヴル美術館をはじめ、多くの美術館が立ち並ぶパリのリヴォリ通りに、「ファッションカルチャーの融合」をテーマにしたユニクロ リヴォリ店をオープンしました。さらに2022年春には、ロンドンの旗艦店であるリージェントストリート店をリニューアルオープンします。

2001年9月に海外1号店を英国に出店して以来、この20年間で、ユニクロはグローバルに展開するブランドに成長しました。欧州の大都市の最高の立地に、大型店を出店することで、世界に向けて、ブランドの存在感を発信していきたいと思っています。

経費構造の改革にも着手し、収益構造の改善を進めることで、出店立地の選択肢も大幅に増えます。欧州の生活圏に根差したブランドになれるように、これからも、日本発のブランドとして、きめ細かいサービスを提供し、より多くの都市へと展開していきたいと思います。

ユニクロの基本的な国内経営戦略

はじめに、ユニクロが国内の事業で実践している基本的な経営戦略を確認してみよう。

SPAによるコストリーダーシップ戦略

ユニクロが成功した要因といっても過言ではないのが、SPAによるコストリーダーシップ戦略である。SPA（Specialty store retailer of Private label Apparel）とは、商品の企画から製造、物流、販売までを一貫して自社で行うビジネスモデルであり、競合他社よりも低コストで生産することが可能となる。

生産から流通までのコストを下げられることで、低価格での販売によって市場シェアを高めたり、他社と同じ程度の価格で販売することで大きな利益を得る経営戦略である。

ユニクロでは「SPAにより卸売などの中間業者を削減」「小売店舗での販売状況に応じて柔軟に生産量を調整」するなど、低コストでの商品生産を実現してきた。その結果、優れた商品を業界トップクラスの安さで販売し、大きく事業を拡大したのである。

カスタマー・クリエーションに基づいた新製品開発戦略

ユニクロでは、顧客から寄せられた要望を検証・分析し、その情報をもとに商品の開発や改良を行うことで、顧客の声をダイレクトに反映した新製品開発戦略を実現している。

新製品開発戦略とは、既存の市場（顧客）に対して、新しい製品やサービス提供する経営戦略のことである。例えば、同社の人気商品であるウルトラライトダウンやウォームイージーパンツなどは、顧客要望を詳細に分析したことで生み出された新しく開発された衣服として有名だ。

こうした顧客の声に基づいた新製品開発は、「カスタマー・クリエーション」と呼ばれている。顧客の声を細かく分析してニーズが高い商品を開発しているからこそ、ユニクロは大躍進したといえるだろう。

(参考：ユニクロ事業 - Fast Retailing)

ファッション性を重視する競合他社との差別化戦略

ユニクロと他社ファッションブランドとの決定的な違いは、ファッション性や流行よりも「普段着としての着やすさ」を追求している点だ。

高級ブランドが最たる例だが、多くのファッションブランドは見た目のファッション性や流行を重視しており、着心地の良さや着やすさにあまり重きを置かない傾向がある。

値段が高いブランドの服に対して「おしゃれだけど、どこに着ていくのか？」「値段は高いが、着心地があまり良くない」というイメージを抱いている人も少なくないだろう。

一方でユニクロは、「シンプルさ」がありながら、着心地の良さなどといった普段使いに重要な機能を重視している。誰でも手軽に場面を選ばずに着ることができるカジュアルファッションを提供することで、同社は老若男女から幅広い支持を得ているのだ。

ファッション性を重視する競合他社との差別化を図ることで、ユニクロは年齢や性別だけでなく、普段使いもできるという幅広い市場をターゲットとした独自の地位を確立できたといえるだろう。

ユニクロの海外事業における経営戦略

近年ユニクロは、海外事業に力を入れている。ここではユニクロが海外事業で実践している経営戦略を説明する。

地域ごとに異なるニーズに応じた商品構成

ユニクロの海外事業で特筆すべき点は、日本で販売している商品をそのまま販売するのではなく、国や地域ごとに異なるニーズに対応して商品販売の構成を変えていることだろう。

例えば、2019年10月に進出したインドでは、インド人の日常着である伝統服クルタを、インド人デザイナーのリナ・シン氏とコラボレーションした「クルタ・コレクション」を販売し、大きな人気を集めるに至った。また、冬でも暖かいロサンゼルスでは、冬でもショートパンツを置くことで店舗あたりの売り上げアップを実現した。

日本と海外諸国では、文化や気候、価値観といったあらゆるマーケティングの要素が異なるため、日本と同じ感覚で事業を行うと失敗する可能性が高い。ユニクロは、国どころか地域単位で緻密に商品構成を変えているため、海外での事業展開でも業績が好調となっていると考えられる。

旗艦店の出店によるブランド認知度の向上

日本では非常に有名なユニクロだが、まだ店舗が存在しない国や地域では知名度が高いとは限らないため、ブランド力を発揮できないはずである。では、なぜブランド力を発揮できない国や地域でもユニクロは成功しているのだろうか。

ユニクロが海外進出を成功させている背景には、「戦略的な旗艦店」の出店が関係している。旗艦店とは、ある地域において販売の拠点となるような重要な役割を果たす大型店舗のことであり、ブランドの特徴や良さを最大限発揮する上では、旗艦店の出店は効果的である。

ユニクロの海外進出では、まずは主要都市にある大型商業施設に旗艦店を出店するという特徴がある。人が集まる場所で、注目度を高めることができる旗艦店を出店することで、「ユニクロ」というブランドの認知度を現地で急速に拡大できるのだ。最初にターゲット地域での認知度を高めてから店舗数を増やしているからこそ、ユニクロの海外展開は順調に進むのだ。

ユニクロの経営戦略に弱みはあるのか？

国内・海外事業ともに緻密な経営戦略を敷いているユニクロだが、その経営戦略に弱みはないのだろうか。ここでは、ユニクロの経営戦略上の弱みを3つ分析する。

現経営者（柳井氏）の経営手腕に依存している

意外と知られていないが、地方にある紳士服小売店がユニクロの始まりである。地方の小規模な衣服販売店を、日本を代表するアパレルブランドにまで成長させたのが、現経営者の柳井氏だ。

父親が開業した紳士服小売店を引き継いだ柳井氏は、先に述べたSPA戦略や新製品開発戦略などの合理的な経営戦略により、低コストながら高品質の商品を販売することで着実にアパレル市場を開拓し、ユニクロの確固たる地位を確立していった。

つまり、ユニクロが成長した大半の要因は、現経営者の柳井氏の卓越した経営手腕にあるといっても過言ではない。柳井氏が何らかの形で引退した場合、これまでの業績を維持できるか確証はないため、ユニクロにとっての弱みのひとつとする。

気候により売り上げが変動する

衣料品ブランドという都合上、気候により売り上げが変動しやすい点はユニクロの弱みの一つだ。例えば、暖冬になった場合、大人気のヒートテックの売り上げは落ちる可能性がある。

ファッション性を重視するタイプのアパレルブランドの場合、気候が変動してもブランド名や商品のデザイン性に価値を見出す顧客が購入するため、売り上げの変動を抑えることができるだろう。

しかし、ユニクロの場合、他のアパレルブランドとは異なり、カジュアルさや機能性を重視した経営戦略をとっているため、天候の影響を商品のファッション性などではカバーしにくい。

普段着としてのカジュアル性を重視するユニクロの経営戦略は、アパレル業界における差別化の意味ではプラスとなるが、気候の変動に対処しにくい点では弱みとなるのだ。

為替や政治の影響で海外事業の業績に影響が生じやすい

ユニクロに限った問題ではないが、為替変動や政治などの地政学的リスクの影響は、海外事業の業績に大きな影響を及ぼしかねない。

例えば、現地国の景況が悪化すれば、売り上げが減少する可能性が高まるだろう。また、政治が不安定になればその土地で事業経営をできなくなるリスクもある。大幅な為替変動が生じた場合、現地での売り上げ状況が変わらなくても日本円に換算した場合は減益となる可能性があり、海外事業を営む上では大きなリスクの一つだ。

特にユニクロは、近年海外進出に重点を置いた経営戦略を推進している。しかし、為替の変動は生産コスト増など、ユニクロの経営の根幹であるSPAに直接影響することとなる。一見すると海外進出は好調に進んでいるが、為替や政治の影響次第では一気に業績が悪化することも考えられる点は弱みといえるだろう。

ユニクロが描く今後の経営戦略

今後、ユニクロはどのような経営戦略で事業を行うのだろうか。ここでは、ユニクロの経営者柳井氏へのインタビューをもとに今後の経営戦略について解説する。

グレーターチャイナを中心とした海外進出の強化

今後ユニクロが注力するのが、「グレーターチャイナ（中国、台湾、香港）」を中心とした、海外進出の強化だ。グレーターチャイナや東南アジアでは、今後の経済成長に伴って人口が大幅に増加すると予想されている。

ユニクロは、引き続きこれらの経済成長が期待される地域に注力することで、各国の売り上げを現在の2～3倍以上に伸ばすことを目指している。

国内事業では「個店経営」の考え方による収益性を重視

ユニクロにとって市場の拡大が続く海外事業の一方で、日本国内の事業は人口の減少などの影響によって市場が縮小している。ユニクロは国内の厳しい事業環境を踏まえて、各地域のニーズに応える「個店経営」の考え方を実践して収益性を高める経営戦略をとるとのことである。

地域ごとに顧客のニーズに合う商品を提供することで、小さい市場で最大限の収益獲得を目指す戦略といえるだろう。

また、ICタグやセルフレジのさらなる導入により、SPAにおいて重要な人件費などのコスト削減も積極的に目指していく考えだ。

市場動向

ファストファッションとは

ファストファッション会社とは、自社で企画した低価格な衣料品を短いサイクルで生産し、グローバルで販売を行う製造小売業（SPA、Specialty Store Retailer of Label Apparel）といったビジネスモデルを取り入れたアパレルメーカーの総称です。ファストファッションのビジネスモデルを図解すると次の通りになります。

アパレル企業は、大きく、ラグジュアリーブランド追求型、グローバルSPA型、スポーツ衣料や靴といった特定カテゴリ特化（カテゴリキラ）型に分かれます。

一方、消費者側の市場構造は、アッパー層、アッパーミドル層、ミドル層、マス層に分かれると言われています。アパレル企業は、消費者のこうした特性に合わせて、価格設定やブランディングを行っています。

日本市場は、ミドルからマス層が厚いとされていましたが、最近の傾向では、一点豪華主義的な購入パターンも見られ、消費者の嗜好が多様化・細分化しつつあります。

国内

アパレル業界の動向と現状（2021-2022年）

2021年はコロナ禍から回復傾向もコスト高騰が重荷

アパレル業界で国内首位に位置するのがファーストリテイリングです。「ユニクロ」や「ジーユー」を展開する同社は、ユニクロの国内事業を維持しつつも海外事業を強化しており、すでに売上高、店舗数ともに国内を上回っています。

中国を軸に韓国、台湾、フィリピン、米国、タイ、マレーシア、タイ、インドネシアなどで展開、欧州ではスペイン出店を皮切りにスウェーデンやオランダでの展開に力を入れています。

ファーストリテイリングは2021年8月期まで4期連続の2兆円越えを記録しています。さらに「ユニクロ」の海外売上高は3期連続で国内を上回り店舗数も増加傾向です。売上高2兆円を超えるファーストリテイリングは他のアパレル企業を大きく引き離し、国内アパレル業界では独走状態です。

アパレル2位のしまむらは3年連続で減収減益と不振が続くなか、一転して2020年は4年ぶりの増加、2021年の業績もプラスで推移しています。

一方、国内の百貨店やショッピングセンターでは衣類品販売の低迷が続いています。カジュアル化が進行するなか、2000年代半ばから浸透した海外系ファストファッションにも陰りが見え始め、「フォーエバー21」や「アメリカンイーグル」が撤退。また、2022年7月にはザラの姉妹ブランド「ベルシュカ」も全店閉店しECのみへ、同年8月には「H＆M」が原宿の旗艦店を閉店しました。

このように、大半の企業がきびしい状況に置かれる中で、追い打ちをかけたのが新型コロナウイルスによる感染拡大です。20年11月にはレナウンが破産手続きを開始、その他大手企業も閉店やブランドの廃止、リストラを発表しています。

一方、作業服チェーン最大手のワークマンはアウトドアやスポーツ向けの衣料品を販売する「WORKMAN Plus」を展開。破格の値段にデザイン性と機能性を兼ね備えたことが女性にも好評で、コロナ禍でも増収増益を記録し続けています。

2021年のアパレル業界は、新型コロナによる感染拡大の影響を受けたものの、郊外のファストファッションを中心に回復が見られました。一方、原材料費や物流費などコストの高騰が重荷になっており、販売価格への転嫁による顧客離れが懸念されています。

2021年のアパレル業界売上高ランキングを見ますと、ファーストリテイリングが2位以下を大きく引き離し独走状態です。同社の「ユニクロ」は国内外2,732店舗中、海外店舗が1,560店舗を展開、うち中国に869店舗出店し海外店舗数の約5割強を占めます。（2022年7月更新）。

2021年のアパレル業界の業績は、５社中3社が増加、減少と横ばいは各1社でした。また、主要アパレル企業59社中、38社が増収および横ばい、35社が最終黒字を記録しました。

外資ファストファッションが撤退　ECやフリマなど新規参入が相次ぐ

国内では『コト消費』などで旅行や外食にお金をかける一方で、消費者のファッションへの支出額は年々減少しています。加えて根強い『低価格志向』や「カジュアルトレンド」の継続によって、百貨店での衣類品販売は不振が続いています。

低価格が売りのファストファッション業界でも明暗が分かれています。外資系の「フォーエバー21」や「アメリカンイーグル」が日本撤退する一方で、ユニクロは「エアリズム」や「ドライ系シャツ」といった機能性商品やUTなどを武器に堅調さをみせました。

実店舗から客離れが進む一方、スマホの普及とともに通販モールや中古品販売、レンタルといった新業態の参入が増えています。「Amazon」や「ZOZO」のような通販サイトに加え、近年活発な「メルカリ」などのフリマアプリ、さらに衣類品のレンタルやシェア、サブスク型も広まり始めています。

業態別ではBtoCサービスのみならず、メルカリを筆頭にレンタルやシェアリングなど個人間の取引（CtoC）も活発に行われています。そのため消費者はフリマアプリでも高く売れる商品を購入する傾向が増え、安価でも不必要なものは購入しないなど消費スタイルの変化がみてとれます。

また、新型コロナウイルスで外出自粛の動きが広まりましたが、その一方で、ECの利用増加が見られています。好調なユニクロのみならず、減収続きのしまむらにおいてもECの売上は好調な推移を見せており、両社はネットと実店舗の相乗効果を高めていく狙いです。

国内は消費減る一方、ニーズは多様化　海外市場の模索を

長引くデフレにより、衣類品や靴などのファッションへの支出金額は年々減少。1990年から半減以下になるなど、アパレルへの風当りは強くなっています。また、SNSの普及により様々なかたちで自己アピールの場が増えたことで、ファッションが自己表現の場ではなくなったことも影響しています。

アパレルに興味が薄れた消費者が増える一方で、『コスパ』重視の安くて良い商品を求める消費者も依然多く、加えてフリマアプリでの販売やシェアを考え質の高い衣類を買う傾向も増えるなど、消費者のニーズは多様化しています。国内のアパレル市場は、消費が減る中でニーズは多様化するという非常に難しい局面を迎えています。

こうした動向を受け、アパレル各社は実店舗の落込みを補うべく新たな事業を模索しています。従来の通販モール頼みを見直し、自社通販サイトに注力する企業も増えており、新たな顧客開拓に乗り出しています。

国内では少子高齢化や人口減少が見込まれており、今後のアパレル市場の伸びは期待しにくい状況です。業界首位のファーストリテイリングが海外展開を加速させているように、アパレル各社は、新たな市場としてアジア、欧州、北米など成長著しい国への進出に目を向けるべきです。

新型コロナウイルスや世界景気の後退懸念、物価高騰などで、消費マインドの冷え込みが心配されています。今後、国内のアパレル業界はさらに厳しい状況に陥る可能性があります。消費者のニーズに合った新しい商品開発や店舗展開、海外事業の拡大など抜本的な改革が必要となるでしょう。

海外

業界でのポジション

業界上位3社の成長率と収益力比較

業界トップ4のポジションにいるインディテックス、H&M、ファーストリテイリング、 GAPの4社について、売上高成長率（過去5年平均）、EBITDA成長率 (過去5年平均)、ROE（直前期）について比較をしました。

売上高成長率では、インディテックスとファーストリテイリングが上位となっています。EBITDA成長率ではファーストリテーリングが4社中唯一の二桁成長を達成しています。ROEは、市場シェアと同じランキングで首位がインディテックスとなっています。

市場規模

当データベースでは、2021年のファストファッション業界の市場規模を1400億ドルとしております。参照した各種統計データは次の通りです。

ザ・ビジネスリサーチカンパニーによると、2021年の912億3000万ドルから2022年には992億3000万ドルへ、年平均成長率（CAGR）8.8％で成長すると予測されています。2026年にはCAGR7.7%で1334億3000万ドルに成長すると予測されます。

ファストファッション関連のM＆A

・2019年　フォーエバー21（FOREVER 21）が連邦破産法11条の適用を申請

・2020年　オーセンティックブランズグループやサイモン・プロパティー・グループ等の投資家連合がフォーエバー21を買収

・2021年　LBrands（エルブランズ）がヴィクトリアズシークレットを分社化

業績

以下は7月14日に発表した「2022年８月期第3四半期決算　決算サマリー」です。

【決算ハイライト】

■2022年８月期第３四半期の連結業績：増収、大幅な増益。業績予想を上回る

売上収益１兆7,651億円、前年同期比3.9％増、営業利益2,710 億円、同19.0％増。

事業利益、営業利益は、円ベース、現地通貨ベースともに過去最高の業績を達成。

金融損益に為替差益など781億円を計上したことで、親会社の所有者に帰属する四半期利益は2,378億円、同57.1％増の大幅増益。為替差益による押し上げを除いても、過去最高益。

第３四半期３カ月間は、大幅な増収増益。特に海外ユニクロ事業、国内ユニクロ事業が好調で、業績予想を上回る。

■国内ユニクロ事業：第３四半期３カ月間は増収、大幅な増益

第３四半期３カ月間の売上収益は1,984億円、前年同期比8.7％増、営業利益は381億円、同76.2％増と好調。

外出需要に合った商品や、ゴールデンウィーク、感謝祭での販売が好調で、既存店売上高は7.8％の増収。

粗利益率は値引率の改善により3.9ｐ改善。販管費比率はオペレーションの効率化を進めたことで1.4ｐ改善。

９カ月累計の売上収益は6,409億円、前年同期比5.1％減、営業利益は1,190億円、同0.4％減。

■海外ユニクロ事業：第３四半期３カ月間は大幅な増収増益、９カ月累計は過去最高の業績

第３四半期３カ月間の売上収益は2,480億円、前年同期比13.9％増、事業利益は380億円、同17.8%増。減損損失を85億円計上したことで、営業利益は324億円、同5.6％増。

その他アジア・オセアニア地区、北米、欧州（ロシアを除く）が大幅な増収増益と好調。グレーターチャイナは新型コロナに伴う行動規制の影響を受け、大幅な減収減益。

９カ月累計の売上収益は8,412億円、前年同期比13.7％増、営業利益は1,327億円、同35.8％増。

■ジーユー事業：第３四半期３カ月間は前年並みの業績

第３四半期３カ月間の売上収益は677億円、前年同期比0.7％減、営業利益は84億円、同0.0％増。生産や物流の遅延の影響でキャンペーン商品をタイムリーに投入できず、機会ロスが生じたため。

９カ月累計の売上収益は1,905億円、前年同期比5.1％減、営業利益は178億円、同26.7％減。

■グローバルブランド事業：第３四半期３カ月間は大幅な増収、赤字が縮小

第３四半期３カ月間の売上収益は310億円、前年同期比19.5%増、営業利益は３億円の赤字、前年同期は７億円の赤字。セオリー事業は増収減益。コントワー・デ・コトニエ事業は増収、赤字幅は大幅に縮小。

９カ月累計の売上収益は900億円、前年同期比11.8％増、営業利益は７億円の黒字（前年89億円の赤字）。

■2022年８月期 連結業績予想：上方修正
通期業績予想を上方修正。売上収益２兆2,500億円、前期比5.5％増、営業利益2,900億円、同16.5％増、親会社の所有者に帰属する当期利益2,500億円、同47.2％増を予想。

１株当たり年間配当金は、中間配当金280円、期末配当金340円を合わせて620円を予想。年間では140円の増配。

経営者

柳井 正（やない ただし、1949年〈昭和24年〉2月7日 - ）は、カジュアル衣料の製造販売「ユニクロ」を中心とした企業グループ持株会社であるファーストリテイリング代表取締役会長兼社長。ユニクロ代表取締役会長兼社長。ジーユー取締役会長。

2001年よりソフトバンクグループの社外取締役を務めていたが、2019年に退任した。日本最大の資産家であり、2022年のフォーブス長者番付で世界54位、日本1位。保有資産額は2021年4月時点で、441億米ドル (約4兆6,270億円)。

経歴

山口県宇部市中央町出身。小さい頃は普通の子で体育の時間など勉強以外の時間が楽しかった。戦後復員した父・柳井等は、正が生まれた1949年に兄・柳井政雄が代表を務める小郡商事から繊維・洋服部門を任され、紳士服小売りの「メンズショップ小郡商事」を立ち上げ、1963年にファーストリテイリングの前身となる小郡商事株式会社を設立した人物。

山口県立宇部高校では「クラスで後ろから五番目ぐらいの成績」だったという。苦手な数学が入試科目にない大学の中では最難関の早稲田大学政治経済学部経済学科に進んだ。大学時代は、映画やパチンコ、麻雀でぶらぶらしていた4年間だった。大学2年の夏休みから父の資金援助で200万円以上かけて世界一周旅行し、のちに妻となる女性とめぐりあった。

就職活動で大手商社を受けたが、ことごとく落ちた。進路の決まらないまま1971年3月に大学を卒業したが、同年５月、父親の勧めでジャスコ（現在のイオンリテール）に入社。

ジャスコ四日市店で家庭雑貨売場を担当したが、働くのが嫌になり9ヶ月で退職、半年程友人の家に居候した後、帰省して実家の小郡商事に入社。

当時小郡商事が展開していた店舗「メンズショップOS」で取り扱っていたのは紳士服などの男性向け衣料が中心であったが、12年経営に携わる間、洋服の青山やアオキなどの郊外型紳士服店が業績を拡大したため、後発を避け安価で、日常的なカジュアル衣料の販売店を着想し全国展開を目指した。

カジュアルに拘った理由は紳士服（スーツ）のように接客を必要としない、物が良ければ売れるという点が自身の性に合ったためという。

1984年（昭和59年）、父の後を受け小郡商事社長に就任。「ユニークな衣料 (clothes) 」ということで「ユニーク・クロージング・ウエアハウス（Unique Clothing Warehouse、略称ユニ・クロ）」と銘打って同年6月、まず広島市にその第一号店を開店。

1号店は今と異なり、有名ブランドを安価で販売する形態。（いわゆるバッタ屋に近い。）ユニクロで買い物をするのは「恥ずかしい」との評があった。そのため店舗の周りにはユニクロのオリジナル買い物袋を持って歩くのを恥じた客が商品を別の袋に移し替える状況があった。

そのような状況でBASSのローファーに偽物が混じって居り、ますますユニクロの評判を落とし苦境に追い込まれる。これを契機としてオリジナル商品開発を始める。その後中国地方を中心に店舗を拡大していく。

1986年、視察で訪れた香港でアパレルチェーン「ジョルダーノ」創業者のジミーライと面談。中国出身のジミーが製造小売業をやっていたことに衝撃を受け、 「彼は、ぼくと同じ年齢。失礼を承知で言うと、パッと見は大したことないオッサンが大したことをやっているな、という感じだった。

『この人にできて、ぼくにできないはずはない』。そう思った。彼からは『商売には国境がないこと、製造と販売の境がないこと」を学んだ」以上は柳井正著「一勝九敗」(新潮社)より。

ユニクロの路線が、徐々に陽の目を見るようになった1991年（平成3年）、社名を「ファーストリテイリング」に変更。

2002年（平成14年）、代表取締役会長兼最高経営責任者 (CEO) に就任。いったん社長を退くも、2005年（平成17年）には再び社長に復帰。同年、持株会社制への移行を受けて、グループ各社の会長職を兼務している。

財務状況

貸借対照表（バランスシート） / Balance sheet

株価推移

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