患者さんを増やす前に考えたい、“辞めない職場”のつくり方～経営・現場・患者、みんなが笑顔でいられる病院に～

病院の経営に関わっていると、「もっと患者さんを増やさなければ」という言葉をよく耳にします。収益を上げれば、その分スタッフも増やせるし、待遇も良くできる。これは間違ってはいません。

でも、現場で働く看護師たちの本音は、少し違います。
「今でも手一杯なのに、これ以上患者さんが増えたら、私たちが持たない…」。

そんなすれ違いが続くと、現場は疲れ切ってしまいます。やがて離職する人が増え、欠員を派遣看護師で補う日々が当たり前に。常勤看護師は新人や派遣の方に仕事を教えるために、自分の時間を削り、疲弊感はますます募ります。

「患者さんを増やさなければ人員は増やせない」
「人員が増えなければ患者さんは受け入れられない」
この堂々巡りに、どこか心当たりはありませんか？

この記事では、このジレンマから抜け出し、経営も現場の看護師も、そして患者さんも喜べる方法をお伝えします。短期でできる小さな工夫から、時間をかけて育てていく職場づくりまで、一緒に考えてみましょう。

経営と現場の間には「タイミング」のズレがある

経営側の想いとしては、病床稼働率を上げ、安定した収益を確保したいという強い意識があります。収益が増えれば、ようやく人員を増やせると考えているのです。

一方、現場の本音は違います。すでにギリギリの人数で回しており、これ以上の受け入れは過労やミスの原因になりそうで不安が大きいのです。

さらに「定着しない職場」の現実もあります。常勤看護師が育たず、派遣看護師に頼る体制が続きます。派遣看護師の教育負担が常勤看護師にのしかかり、「疲れたから辞める」という人がまた出てしまう。この繰り返しです。

こうしてみると、経営と現場の間にあるのは「方向性のズレ」ではなく、「タイミングのズレ」。人が増える前に患者さんを増やそうとするから、現場が悲鳴を上げてしまうのです。

悪循環の見える化

この関係性を一度、流れとして見てみましょう。

患者数が増える
→ 常勤看護師の負担が増す
→ 疲弊して常勤看護師の離職が増える
→ 派遣看護師への依存が増える
→ 新入職の看護師への教育負担が常勤看護師に集中する
→ さらに疲弊…

この繰り返しです。

このサイクルに一度はまると、患者数が増えても常勤看護師は増えません。まずはこの構造を経営と現場が同じ目線で理解することが、解決への第一歩です。

解決策の方向性

ここからは、実際に「どう動くか」という計画を短期・中期・長期に分けてご紹介します。読みながら、ご自身の病院に置き換えて想像してみてください。

短期計画（3～6か月以内にできること）

1つ目は、患者受け入れの優先度を見直すことです。すべての患者さんを一律に受け入れるのではなく、看護負担が比較的軽く、収益性が高い症例を優先する仕組みをつくります。

例えば急性期の重症患者ばかりを増やすのではなく、慢性期や回復期で安定した状態の方を増やすことで、現場負担を和らげながら収益を確保できます。

2つ目は、派遣教育のマニュアル化・動画化です。派遣や新人に必ず伝える内容（点滴手順、電子カルテ操作、物品場所など）を紙と動画にまとめ、共有フォルダやタブレットで即見られるようにします。これだけで教育負担は大幅に減り、教育係が休みでも新人は自分で確認できます。

3つ目は、短時間常勤や復職支援枠の活用です。「フルタイムは無理だけど、週3日なら働きたい」という経験者や、子育て中の元看護師を採用します。午前のみや午後のみの勤務枠を作ると、潜在的な人材が応募しやすくなります。

中期計画（6～12か月）

まずは業務効率化とタスクシフトです。看護師が本来やらなくてもよい業務を洗い出し、看護補助者や事務スタッフに移管します。物品発注を週1回にまとめるなど、仕組みで手間を減らします。

次に教育チーム制の導入です。新人教育を一人の負担にせず、複数人でローテーションして担当します。指導のコツも共有でき、派遣看護師や新人対応がスムーズになります。

さらに派遣看護師から常勤看護師への移行を促す制度も有効です。例えば、転換後6か月継続勤務で祝い金を支給する、年間休日を優遇する、研修参加費を補助するなど、魅力的な条件を用意します。

ただし、以前から働いている常勤看護師が不満を抱かないように配慮しましょう。常勤看護師へ移行する派遣看護師場から待遇をよくすると不満が募るばかりなので。

ちなみに生成AIを活用するのも有効です。活用法については、こちらをご参照ください。

長期計画（1～3年）

まず職場のブランド化を目指します。採用時に「離職率○％」「教育制度○○あり」と具体的な数字や制度を明記し、働く人の声やインタビュー動画を掲載します。

次にキャリア支援制度の整備です。資格取得や研修参加を院内で支援します。これにより中堅層の定着も促せます。

最後にKPI（離職率や常勤比率、教育完了率など）を定め、四半期ごとに職員に共有します。数字で現状と成果を可視化することで、達成感と一体感が生まれます。

経営と現場の歩み寄り

解決策を進めるには、経営と現場の橋渡しが欠かせません。月1回の合同ミーティングで、経営陣と現場リーダーが顔を合わせ、課題や改善案を共有しましょう。

また、患者増と人員増の計画を同時進行で組み立てることが重要です。さらに、現場満足度や離職率などの数値をダッシュボードで見える化し、両者が同じ情報を基に判断できる体制をつくります。

事例：ベトレヘムの園病院（東京・清瀬市）

具体的な事例をご紹介しましょう。東京の清瀬にあるベトレヘムの園病院の取り組みです。

96床の介護医療型病院であるベトレヘムの園病院では、バランススコアカード（BSC）を導入しました。その結果、職員のエンゲージメントが高まり、離職率は2015年の23.6％から2023年には3.4％へ改善しました。詳細はこちらを参照ください。

上記の事例に関する論文の要約をご紹介します。

ベツレヘムの園病院では、BSC（バランスト・スコアカード） という仕組みを活用しながら、職員の定着を目指してきました。BSCは、病院の目標や方針をわかりやすく整理し、スタッフ全員で共有するための「共通言語」のようなツールです。

この取り組みを始める前、2015年の離職率は23.6％でした。それが導入と改善を重ねた結果、2023年にはなんと3.4％まで下がりました。これは、日本の医療・福祉業界の平均（約14％）や看護職員の平均（約11％）と比べても、かなり低い数字です。

分析してみると、BSCを使うことでスタッフのモチベーションや職場への関わり方（エンゲージメント）が上がり、信頼関係も深まりました。そして病院の「使命」や「ビジョン」がより伝わるようになったことも、大きなポイントでした。

結果として、人材が安定し、ケアの質向上にもつながったと考えられます。

論文に興味のある方はこちらを参照ください。

まとめ

本記事では経営も現場の看護師も、そして患者さんも喜べる方法をご紹介しました。結論を言うと、患者さんを増やす前に人が辞めない仕組みをつくることが何より大切です。

患者さんを増やす前に人が辞めない仕組みをつくるためには、短期的には現場負担を軽くする工夫、中期的には教育や効率化、長期的にはブランド力とキャリア支援で定着を目指すことが求められます。

経営と現場が歩み寄り、同じゴールを共有すれば、病院全体の空気は必ず前向きに変わっていきます。あなたの施設でもできることから始めてみませんか。