任せられない上司が、組織の成長を止めている

任せられない上司

前回は、権限移譲とは仕事を渡すことではなく、判断できる状態をつくることだと書きました。

今回は、権限移譲が進まない会社でよく起きる問題について書きます。

任せられない上司の話です。

社長が一番忙しいのに、会社は全然前に進まない

成長が止まり始めた会社では、よくこの現象が起きる。

社長は誰よりも働いている。
マネージャーもずっと現場を見ている。
確認もしている。
判断もしている。
トラブル対応もしている。

それなのに、会社全体の速度は上がらない。
むしろ、遅くなる。

なぜか。

判断が、上に詰まっているからである。

抱え込みは、責任感に見える

任せられない上司は、一見すると責任感が強い。

自分で確認する。
自分で判断する。
自分で最後まで見る。
自分が責任を持って対応する。

周囲から見ても、真面目に見える。
本人も、責任を果たしているつもりでいる。

でも、組織にとっては危ないことがある。
上司が抱え込めば抱え込むほど、現場は判断しなくなる。

最初は、上司が見た方が早い。
上司が決めた方が正確。
上司が対応した方が安全。

だから、上司が決める。
すると、現場は待つようになる。

「一度確認してから動こう」
「上司に見てもらってから進めよう」
「社長の判断が出てから返そう」

この状態が続くと、現場の判断力は育たない。

判断する機会がないからである。
そして、上司はさらに思う。

やっぱり自分が見ないと危ない。
まだ任せられない。
自分が入らないと品質が落ちる。

こうして、抱え込みは強化される。

上司が抱える。
現場が待つ。
現場が育たない。
さらに上司が抱える。

このループに入ると、組織の成長は止まり始める。

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社長の返事待ちで、案件が止まる

社長向けに見ると、わかりやすい。

営業が値引き判断を社長に戻す。
契約条件の調整が社長に戻る。
採用判断が社長に戻る。
顧客クレームの対応方針が社長に戻る。
新しい施策の実行可否が社長に戻る。

現場は動いている。
でも、最後の判断は社長に集まる。

すると、会社のスピードは社長の返信速度に左右される。

社長が会議中なら止まる。
社長が外出中なら止まる。
社長が考え込んでいる間、現場は待つ。
社長が忙しい週は、会社全体の意思決定が遅くなる。

これは、かなり危ない。
会社が大きくなっているのに、意思決定の構造だけが創業初期のままだからである。

創業初期なら、社長が全部見ることもできる。
むしろ、その方が早い時期もある。

でも、人数が増え、案件が増え、顧客が増え、部門が増えると、同じやり方は限界を迎える。

社長が一番忙しいのに、会社が前に進まない。
その原因は、忙しさそのものではない。

社長の中に、判断権が集まりすぎていることである。

自分がいないと、現場が判断できない

マネージャーにも同じことが起きる。

自分がいる日は、現場が回る。
自分が会議に出れば、話が進む。
自分が確認すれば、部下は安心して動く。

でも、自分がいない日は止まる。

顧客への返信が遅れる。
小さな判断が先送りされる。
部下同士で決められない。
「戻ってきてから確認します」と言われる。

この状態は、マネージャーが優秀であるほど起きやすい。

マネージャーが見れば早い。
マネージャーが判断すれば間違いが少ない。
マネージャーが顧客に返せば話がまとまる。

だから、つい自分でやってしまう。
でも、それを続けると、部下は判断する経験を積めない。

判断する前に聞く。
迷ったら止まる。
少しでも不安なら戻す。
責任を取りたくない仕事は、上司の確認に逃がす。

この状態になってから「もっと自分で考えて」と言っても遅い。
考える機会を奪ってきたのは、上司側だからである。

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任せられない理由は、たいてい正しい

ただし、任せられない上司を責めればいいわけではない。

任せられない理由は、たいてい正しい。

まだ部下の経験が足りない。
判断ミスが起きると顧客に迷惑がかかる。
数字への影響が大きい。
会社としてリスクを取れない。
最終的な責任は自分に来る。

だから任せられない。

これは、感情論ではない。
現実的な判断でもある。

問題は、任せられない理由があることではない。
任せられない状態を、いつまでもそのままにしていることである。

「まだ任せられない」
「もう少し育ったら任せる」
「今は自分が見た方が早い」

そう言い続けているうちに、任せる準備が進まない。

判断基準を渡さない。
権限範囲を決めない。
失敗していい範囲をつくらない。
報告のルールを整えない。

その結果、いつまで経っても任せられない。

任せられないから抱える。
抱えるから育たない。
育たないから、さらに任せられない。

この循環が、組織の成長を止める。

抱え込みは、組織の速度を自分に閉じ込める

抱え込みの本当の問題は、上司が忙しくなることではない。

組織の速度が、上司一人の処理能力に閉じ込められることである。

社長が見ないと進まない。
部長が判断しないと決まらない。
マネージャーが確認しないと動けない。

この状態では、人が増えても会社は速くならない。
むしろ、遅くなる。

なぜなら、人が増えるほど確認事項も増えるからである。

仕事は増えている。
人も増えている。
でも、判断できる人は増えていない。
だから、組織は重くなる。

成長しているように見えて、意思決定の構造は小さいまま。
これが、抱え込みが生む一番大きな問題である。

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任せるとは、手を離すことではない

では、どうすればいいのか。
いきなり全部を任せればいいわけではない。

それは権限移譲ではなく、丸投げになる。

必要なのは、少しずつ判断を渡すことである。

まず、小さな範囲で決めさせる。
次に、判断した理由を説明させる。
そのうえで、結果を一緒に振り返る。
問題があれば、判断基準を修正する。

これを繰り返して、任せられる範囲を広げていく。

任せるとは、手を離すことではない。
判断できる範囲を広げていくことである。

上司の役割は、全部を見ることではない。

現場が判断できるように、基準を渡すこと。
判断の結果を見て、ズレを修正すること。
任せる範囲を少しずつ広げること。

それが、権限移譲における上司の役割である。

抱え込みは責任感ではない

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この記事で残したいことは、ひとつ

抱え込みは、責任感ではありません。
組織の成長余地を奪う構造です。

もちろん、上司が責任を持つことは必要です。
社長が最終責任を持つことも必要です。
マネージャーが品質を見ることも必要です。

でも、全部を自分で見続けることが責任ではない。

本当の責任は、自分がいなくても判断できる人を育てること。
自分が見なくても進む範囲を増やすこと。
自分一人に依存しない構造をつくること。

任せられない上司がいる会社では、組織は大きくなっても、意思決定は大きくならない。
だから、会社は止まる。

次回は、逆側の失敗について書きます。
権限移譲を間違えると、現場は壊れる。
「任せた」「自由にやって」「自分で考えて」が、なぜ丸投げになるのか。

このシリーズでは、権限移譲を精神論ではなく、経営と組織の設計として書いていきます。

権限移譲の手順、職務権限規定の整え方、承認フロー、移譲後のマネジメント、責任の取り方については、別記事でまとめます。

続きを読みたい方は、スキやフォローをしてもらえると嬉しいです。

上司が抱え込むほど、現場は育たない。
現場が育たないほど、上司はさらに抱え込む。
その循環を止めることが、権限移譲の最初の仕事です。