任せたい。でも、待っていられない。｜火をつなぐ人へ_シーズン2-1

火をつなぐ人へ_シーズン2−1

任せたい。でも、待っていられない。

「火をつなぐ人へ」シーズン2を始めます。

私は、管理職とは、仕事とその意味、人と人との関係、経営と現場、成果と育成など、さまざまな「あいだ」をつなぐ役割だと思っています。

誰かが悪いわけではない。それでも、立場によって見えている景色は違い、思いや言葉がうまくつながらず、ひとりで抱え込んでしまうことがあります。

このシリーズでは、そんな管理職や現場リーダーの葛藤を、当事者の独白とともに描きながら、日々「あいだ」に立つ皆さん自身の火も、次へつないでいけたらと思っています。

「今回は、私がやるから」

今回こそ、私は、部下に任せようと思っていた。

いつまでも私がやっていたら、彼は育たない。
自分で考え、判断し、最後までやり切る経験をしてほしい。
そう思って、月末の報告資料を任せることにした。

「まずは一度、自分で考えて、つくってみて」

彼は「わかりました」と答えた。

少し不安そうにも見えたけれど、ここで細かく言いすぎてはいけない。
最初から正解を教えてしまったら、任せたことにならない。

困ったら、きっと相談してくるだろう。

そう思っていた。

けれど、数日経っても報告はなかった。

締め切りは金曜日。

水曜日の夕方になり、さすがに気になって、こちらから声をかけた。

「報告資料、どこまで進んでいる？」

「あ、はい。今、数字を整理しています」

見せてもらうと、まだ半分もできていない。
資料の構成も、私が考えていたものとはずいぶん違う。

これで間に合うのだろうか。

いや、間に合わせなければならない。

この資料は、金曜日の役員会議で使う。
「部下に任せていました」では済まされない。
責任を問われるのは、私だ。

「この数字を先に出した方がいい。それから、昨年との比較も入れて」

気がつくと、次々に指示を出していた。彼は黙ってメモを取っている。

木曜日の夕方。修正された資料を確認したが、まだ気になるところがいくつもあった。

時計を見る。ほかの仕事も詰まっている。

待った方がいい。もう一度、考えさせた方がいい。

頭ではわかっている。

それでも、口から出たのは別の言葉だった。

「もういい。今回は、私が仕上げるから」

彼は少し間を置いて、「すみません」と答えた。

また、やってしまった。

任せようと思っていたのに、結局、自分で引き取ってしまった。

これでは、彼はいつまでたっても育たない。
でも、間に合わなければ、私が困る。

任せるって、いったいどうすればいいのだろう。

何を、どの大きさで渡したのか

この場面を見ると、「もっと具体的に指示を出せばよかった」と思うかもしれません。

もちろん、指示の出し方には改善できることがあります。
ただ、細かな手順、つまりWhatやHowを増やせばよいわけではありません。

私が気になるのは、この仕事のWhyが、部下に渡っていたかということです。

この資料を、誰が、何のために見るのか。役員会議では、何を話し、何を決めたいのか。だから、どの数字が重要なのか。

Whyがわかれば、部下は迷ったときに目的へ戻って考えることができます。WhatとHowだけでは、指示されていない場面で判断しにくくなります。

もう一つ、任せた仕事の「大きさ」も気になります。

「報告資料をつくる」という仕事には、数字を集める、比較する、意味を読み取る、構成を考える、伝わる形にする、といくつもの工程があります。

任せた側には一つの仕事でも、経験の浅い部下には、どこから手をつければよいかわからない大きな塊に見えていたのかもしれません。

今回は数字の整理まで。
次は比較と分析まで。その次は、構成も含めて任せる。

相手が持てる大きさで火を渡し、少しずつ範囲を広げていく。
それは、細かく管理することとは違います。

「困ったら相談して」で、相談できるだろうか

けれど、Whyと仕事の大きさを整えるだけでも十分ではありません。

「困ったら相談して」

上司はそう伝えたつもりでも、部下は相談できないことがあります。

自分で考えるように言われたのだから、質問してはいけないのではないか。こんなことを聞いたら、能力がないと思われるのではないか。

必要なのは、相談しやすい関係と、途中で立ち止まれる場です。

「金曜日に完成させる。構成は一度、自分で考えてみてほしい。
水曜日の午前中に、途中経過と困っていることを一緒に確認しよう」

最初から確認の場を組み込んでおけば、部下はひとりで抱え込まずに済みます。それは監視ではなく、お互いに見えている景色を確かめ、必要なら軌道修正するための時間です。

Whyを渡す。

相手が持てる大きさで仕事を渡す。

途中で対話し、終わったあとに振り返る。

任せるとは、一度の指示ではなく、その繰り返しの中で、少しずつ火をつないでいくことなのだと思います。

管理職の火は、誰が支えるのか

そして、もう一つ忘れたくないことがあります。

この管理職は、部下を信じられない人というより、チームの結果を自分ひとりで背負おうとしていたのかもしれません。

部下には任せてほしい。でも、失敗したときの責任は管理職が負う。

育成には時間がかかる。でも、今月の成果は待ってくれない。

管理職に任せる力を求めるだけでなく、その管理職が安心して任せられるように、組織は支えられているでしょうか。

管理職自身にも、うまくいかなかった任せ方を振り返り、成果と育成の優先順位を上司と話せる場が必要です。

部下に火を渡そうとしている管理職の火を、誰が守り、支えるのか。

それもまた、火がつながる組織を考えるうえで、大切な問いなのだと思います。

あなたが今、誰かに任せたいと思っている仕事はありますか。

その仕事のWhyと、相手が持てる大きさ、途中で立ち止まれる場まで、一緒に渡せているでしょうか。

🔥焚き火を囲みながら……

今週も焚き火を囲みに来てくださり、ありがとうございます。

私自身、これまで発信してきたnoteを、一度Kindleにまとめ直したいと思っています。けれど、なかなか編集が進んでいません……。

「Kindleにまとめる」という仕事を、大きな塊のまま抱えていたのかもしれません。そして、何のために届けたいと思ったのか。
そのWhyも、少し見えにくくなっていたように思います。

誰かに任せる話とは少し違いますが、今回の記事を書きながら、これは私自身にも向けた問いだと感じました。

もう一度、自分の火を見つめ直し、今の自分が持てる大きさに分けながら、取り組んでみようと思います。