売り込む側から、載せてもらう側へ。モンベルが「120万人のメディア」になれた理由

こんにちは。合同会社マルセロ 代表の駒瀬です。経営者、事業責任者に対する事業及びマーケティングの伴走コンサルティング、壁打ち、月額制顧問等のサービスを提供しています。

令和PR代表の小澤美佳さんのポッドキャスト「令和の広報ラジオ」から、「#366 モンベル（mont-bell）はなぜ強いのか？120万人のファンを集め、自治体を動かす背景」という配信をご紹介します。

小澤さんがご家族で、パシフィコ横浜で開かれた会員限定イベント「モンベルクラブ・フレンドフェア」に足を運んだことをきっかけに、アウトドアブランド・モンベルの強さを広報の視点で読み解いた回です。

テーマは「広報の立ち位置が逆転する会社」。メディアに載せてもらうよう働きかけるのが広報の通常運転だとすれば、モンベルは会員組織そのものがメディアになり、自治体の側から「載せてほしい」と頼まれる立場にいる。その構造がどう作られたのかを、会員制度・会報誌・地域連携・災害支援の4つの角度から追っていきます。

1. 年会費1,500円は「続けるため」の値段

モンベルの会員制度「モンベルクラブ」は、年会費1,500円の有料制です。ドラッグストアやカフェの会員証の多くが無料であることを考えると、かなり強気な設計に見えます。しかもこの金額は、1980年代半ばの発足当時から一度も変わっていません。

なぜ最初から有料にしたのか。放送では、モンベルの広報担当者が雑誌の取材で語った背景が紹介されていました。まだ直営店もなかった時代に、会費を無料にすればいずれ制度そのものが立ち行かなくなる。それなら最初からお金をいただき、それに見合う価値を返し続けよう、という判断だったそうです。

会員数を増やすための無料化ではなく、価値を提供し続けるための有料化。小澤さんは、この発想の順番に注目していました。結果として、放送内の紹介では会員の8割以上が毎年更新を続けているといいます。

もう一つの工夫が、年会費の使い道です。放送によれば、1,500円のうち50円は「モンベルクラブ・ファンド」として積み立てられ、自然保護や社会貢献、冒険・探検に取り組む団体や個人、そして災害支援に充てられています。ポイントや割引の損得だけでなく、「自分の会費の一部が世の中の役に立っている」と実感できる。これも更新率を支える理由の一つだと、小澤さんは見ています。

2. 7万人の時点で「100万人」と言い切った

会員数の推移には、経営者の宣言が深く関わっています。

• 2005年（創業30周年）：会員数 約7万人

• 同年の祝いの席で、創業者の辰野勇さんが「100万人を目指そう」と社員に宣言

• 2021年：100万人を突破

• 2025年夏：120万人を突破

7万人の会社が100万人を掲げても、普通なら「言うだけならタダ」と受け止められそうです。小澤さんも、自分が社員なら正直そう思っただろうと話していました。ところがモンベルの社員は、どうすれば会員になってもらえるかを部署ごとに本気で考え、店頭での案内の仕方まで見直していったそうです。

小澤さんが強調したのは、目標の高さが打ち手そのものを変えるという点です。7万人を14万人にする計画と、100万人にする計画とでは、時間感覚もやるべきこともまるで違う。だから旗は実績より先に立てる。社員がついてくるかどうかは、経営者が本気かどうかで決まる、という見立てです。

3. カタログをやめ、読み物を倍にした

放送の中で、広報やマーケティングに携わる人にとって最も示唆に富むと紹介されていたのが、会報誌「OUTWARD」の話です。

OUTWARDは「さあ、外へ出かけよう」という意味を込めた会員向けの冊子です。モンベルは1991年に直営店を出すまで卸売りだけの会社だったため、自社の商品は他社の店頭に並ぶしかありませんでした。素材やスペックを並べるだけでは、商品に込めた思いはお客さんまで届かない。そこで開発の背景や使用シーンの写真、図解まで盛り込んだ「読み物」を会員に直接届けることにした。つまりOUTWARDは、当初から広報ツールとしての役割を担っていたわけです。

そして最近、モンベルは大きな決断をしています。商品を並べる総合カタログの発行を2025年秋冬号で終了し、その代わりにOUTWARDを従来の52ページから約100ページへとほぼ倍に増やしました。

商品を見せるカタログから、読んでもらう雑誌へ。放送では、会員のご夫婦が雑誌の取材に対し「割引で元が取れるかどうかではなく、会報誌を眺めているだけで満足」と語っていた話も紹介されていました。会員にとって年会費は、雑誌の定期購読料に近い感覚になっているということです。

4. 「載せてください」と頼まれる側に回る

ここからが、この回の本題です。

年会費を払ってでもアウトドアの情報が欲しい人が、120万人集まっている。その読者リストを持つと何が起きるか。答えは、「うちを載せてください」と言ってくる人たちが現れる、です。

その入り口が二段構えになっています。

• フレンドショップ：提携する宿・温泉・店舗で、会員証を見せると割引などの優待が受けられる仕組み

• フレンドエリア：自治体や観光団体と提携し、地域全体の自然や観光をモンベルの会員に届ける仕組み

フレンドエリアの始まりは長野県の小谷村です。村内にフレンドショップへの登録施設が増え、「それならいっそ地域ごと登録したい」という声が上がったことがきっかけでした。放送時点で、提携エリアは約132、提携施設は約2,300にまで広がっていると紹介されています。

最近の例として挙げられていたのが、2025年12月にフレンドエリアに加わった熱海です。熱海といえば温泉や海のイメージが強いものの、実は富士山を望むハイキングやSUPも楽しめる。ただ、そのことがほとんど知られていない。だからモンベルのサイト、アプリ、会報誌を通じて、120万人の会員に「温泉と海だけではない熱海」を届けてもらうわけです。

小澤さんはこう表現していました。メディアに載せてもらうようお願いするのが広報の常だとすれば、モンベルはその立ち位置が完全に逆転している。7万人の時点で100万人を掲げた先見性があったからこそ、ここまで来ると競合はもう追随できない、という指摘です。

5. フェアは「自治体の見本市」だった

冒頭のフレンドフェアに話を戻すと、小澤さんがアウトレットセール程度を想像して行った会場は、まったく違う光景だったそうです。

会場に入ると、北海道から九州まで、フレンドエリア・フレンドタウンとして提携する自治体の名前を掲げたブースがずらりと並んでいた。横浜会場だけで約50ブース。言ってしまえば自治体の見本市です。

小澤さんの印象に残ったのは、青森から秋田にかけて広がる白神山地のブースでした。VRゴーグルで紅葉や滝の景色を体験でき、お子さんも大はしゃぎだったそうです。すぐ旅行につながらなくても、いつか動画で見かけたときに「あの場所だ」と思い出す。接点としての価値は十分にある、という見立てです。

ほかにも地域産品のマーケットや、会場内のプールでのカヤック体験などがありました。ステージに立ったのは集客目当ての人気タレントではなく、動物写真家の岩合光昭さん、登山家、日本野鳥の会、大学の研究者、そして創業者の辰野さん自身。大自然と本気で向き合っている人を呼ぶところが、いかにもモンベルらしいと小澤さんは語っていました。

6. 災害支援で業界ごと動かした

最後に紹介されたのが、モンベルクラブ・ファンドの災害支援の原点です。

1995年1月の阪神・淡路大震災。大阪に本社を置くモンベルは、すぐに支援を決めました。放送によれば、寝袋約2,000個、テント約500張りを被災地で配布。真冬の体育館で寒さに耐える人たちを前に、アウトドアの道具こそこういうときに役立つと考えたからです。

ただ、辰野さんのすごさはその先にあると小澤さんは言います。自社でできることには限りがあるとして「アウトドア義援隊」の趣意書を作り、全国のアウトドア関連の企業や団体に協力を呼びかけた。物資が全国から集まり、ボランティアがテントの張り方などを被災者に教えて回りました。アウトドア義援隊はその後も、新潟、東日本、熊本、2024年の能登と、大きな災害のたびに立ち上がっています。

小澤さんはここから2つの学びを挙げていました。

1. 有事の判断が速い：社会貢献を「やるかやらないか」で議論しているうちに数日が過ぎてしまう会社は多い。モンベルはアウトドアの会社として今やるべきことを迷わず即決した

2. 業界全体を巻き込む：自社の商品を送るだけなら「モンベルの美談」で終わる。業界全体の旗を掲げたことで、支援の規模も意味も変わった

120万人の会員は、年会費の一部を通じて、いい意味でこの「巻き込み」の一員になっている。それがとてもモンベルらしいと小澤さんは締めくくっていました。

駒瀬所感

この配信の核心は、「リストは集めた数ではなく、価値を返し続けた結果として積み上がる」ということだと受け止めました。

多くの企業が「自社メディアを持とう」「会員基盤を作ろう」と考えます。ただ、その多くは無料で間口を広げ、数を追うところから始まります。当時、一世を風靡した「Coca-Cola Park」をベンチマークとし2012年に立ち上げた「Ajinomoto Park」も、当初、全く同じ轍を踏みました。

モンベルは逆でした。お金をいただくことを前提に、それに見合う読み物を40年以上届け続けた。だからこそ会員は更新を続け、そのリストを目当てに自治体のほうから「載せてほしい」とやってくる。順番が違うのだと思います。

私は味の素株式会社で、最後の3年間、スポーツサプリメント「アミノバイタル」のCRMマーケティングを統括していました。そこでファンコミュニティ「アミノバイタルパートナーズ」を立ち上げ、ユーザーをファン化し、そのファンが友人・知人に勧めることで新しいお客様につながる仕組みづくりに取り組みました。

その経験から言えるのは、ファンとの関係は「お得」だけでは続かないということです。割引やポイントで集めた関係は、もっとお得な選択肢が現れればすぐに離れていきます。

「アミノバイタルパートナーズ」開設キャンペーンでは、001～100のシリアルナンバー付きの「世界で１枚しかないオリジナルTシャツ」プレゼント企画を実施。

更に、それを着て参加できる体験型イベント、

・千葉真子さんと豊洲で走るランニングイベント
・荻原次晴さんと高尾山登山
・FC東京の選手とPK対決

といった「お金では買えない」体験型の企画を重視して来ました。

モンベルの「50円のファンド」や「読み物としての会報誌」も、ファンとの絆を強めるために考え抜かれた施策であると感じました。

もう一つ心に残ったのは、7万人の時点で100万人を掲げた話です。経営者の隣で事業の議論をしていると、目標は「現実的な数字」に寄りがちです。しかし目標の桁が変わると、打ち手の発想そのものが変わる。これは会社の規模を問わない話だと思います。

経営者の方にお伝えしたいのは、次の問いです。

• 自社の顧客リストは「数」で語っていないか。顧客が、お金を払ってでも受け取りたいものを返せているか

• 顧客との接点は「売る場」になっていないか。顧客が読みたいもの、体験したいものになっているか

• 目標は、いまの延長線上で立てていないか

小規模な事業でも、「この会社の発信なら受け取りたい」という人の集まりを持てれば、立ち位置は変わります。売り込む側から、載せてもらう側へ。その積み上げ方を、モンベルの事例はわかりやすく示していました。

■登山アプリYAMAPの事例も類似事例として紹介します

小澤さん、今回も示唆に富む配信をありがとうございました。

いつもお読み頂きありがとうございます。サポート励みになります。皆さまとの交流をどんどん広げていければと思います。

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