西山貴仁

西山貴仁 50代で会社員生活にピリオドをうちフリーランスに。現在は、SCや商業施設のコンサルティング、人材研修、百貨店SC化PJなどを中心に活動しています。横浜市在住、小田原市商業戦略推進アドバイザー、SCアカデミー指導教授、SC経営士、日本SC協会会員 https://note.com/nissy0922 西山貴仁 https://d2l930y2yx77uc.cloudfront.net/assets/default/default_note_logo_202212-f2394a9e5b60c49f48650eee13f6e75987c8c4f1cfa7555629a9697dc6015cd9.png https://d2l930y2yx77uc.cloudfront.net/assets/default/default_note_logo_202212-f2394a9e5b60c49f48650eee13f6e75987c8c4f1cfa7555629a9697dc6015cd9.png 249F80 ja Sun, 08 Nov 2026 11:03:15 +0900 オフィスビルは誰のために街に建つのか https://assets.st-note.com/production/uploads/images/333242175/rectangle_large_type_2_f06c07b640aa2838e19a3770264a22bf.jpg?width=800 博多駅前を歩いていたら、新しいビルができていた。
博多駅周辺では再開発が進んでいるので、これもその一つなのだろうか。気になって近くまで行ってみた。
そこで目に入ったのが、1階部分だった。
どうやら、誰でも自由に出入りできるような場所ではないらしい。
ここで、少し違和感を覚えた。

最近のオフィスビルは「1階」が変わってきた

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フランス料理もイタリア料理も美味しいし、アジアにも美味しいものがたくさんある。
それでも日本に帰ってきてご飯を食べると、
「やっぱり日本のご飯は美味しいな」
と思う。
なぜだろう。
それは、「発酵」「出汁」「醸造酒」の三つが大きいんじゃないかと思うのです。

日本の食卓は発酵でできている

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この有名な言葉の続きには、
「成らぬは人の為さぬなりけり」
があります。

私は最近、これって、すごい言葉だなと思うんです。
「為せば成る」だけだと、「頑張ればできる」「努力すれば夢はかなう」という話にも聞こえます。
でも、世の中そんなに単純じゃないですよね。
頑張ったって、できないことはあります。
それより、この最後の一節。
「できないと言っているけど、本当にやったの？」
と言われているような気がします。
何かを始めようとすると、やらない理由はいくらでも出てきます。
もう歳だから。 経験がないから。 環境がよくないから。 失敗したら嫌だから。
でも、「できなかった」と「やらなかった」は全然違います。
そもそも、やってみなければ、本当にできないのかどうかも分かりません。
やってみる。
ダメだったら考える。
やり方を変えて、またやってみる。
それで初めて分かることって、結構あります。
だから「為す」というのは、必ず成功することではなくて、とりあえず自分から現実に働きかけてみることなんじゃないかと思います。
そう考えると、
「成らぬは人の為さぬなりけり」
は、かなり厳しい。
誰かに言われたら、ちょっと腹が立つかもしれません（笑）。
だから、これは他人に言う言葉ではなく、自分に言う言葉なんでしょうね。
何かに文句を言いたくなったとき。
「では、自分は何を為したのか？」
そう自分に聞いてみる。
できないのか。
それとも、まだやっていないだけなのか。
歳を取ってくると、こういう昔からあるシンプルな言葉が、妙に刺さるようになりました。
「成らぬは人の為さぬなりけり」
いや、本当にすごい言葉だと思います。

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会社員であれば、定年退職を迎える年齢です。

でも、独立して仕事をしている私には、会社が決めた定年はありません。
では、自分の「定年の日」は、いつ、どうやって決めればいいのでしょうか。

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それでもDuolingoの連続学習日数が600日を超えました。
レベルも90です。

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その中で以前から感じていることがあります。
それは、多くのSC運営担当者の仕事ぶりや発言が、まるでチェーンストア本部のスーパーバイザー（SV）のように見えることです。
「どうしたら売上が上がるか」「客数を増やすにはどうするか」「店長と面談した」「販促を強化したい」
もちろん、これらはSC運営にとって重要なテーマです。しかし話を聞いていると、時として不動産業というより小売業に近い発想になっているように感じることがあります。
そもそもショッピングセンターは不動産事業です。
収益の源泉は賃料であり、施設全体の価値を維持・向上させることが本来の使命です。どのようなテナント構成が望ましいのか、将来の人口動態の変化にどう対応するのか、競合施設との差別化をどう図るのか。こうした視点こそ、不動産経営に求められる視点ではないでしょうか。
一方で、日本のSC業界は独特の発展を遂げてきました。
テナントの売上が伸びれば賃料収入も増える。地域が発展すればSCも繁栄する。こうした考え方のもと、SC運営会社はテナントと深く関わりながら成長してきました。
その結果、海外の商業不動産と比較しても、日本のSC運営会社はテナント支援への関与が非常に強い業界になったのだと思います。
しかし、近年は状況が変わってきています。
人口減少、EC市場の拡大、人手不足、運営体制の効率化、非常駐運営の拡大など、SCを取り巻く環境は大きく変化しています。
こうした時代において、SC運営担当者に求められる役割も変わりつつあるのではないでしょうか。
店長の相談相手になることも大切です。
販促支援も重要です。
しかし、それだけではありません。
「この施設は地域の中でどのような役割を果たすのか」
「どのようなテナントミックスが最適なのか」
「10年後も選ばれる施設であるために何を変えるべきか」
「施設の資産価値をどう高めるのか」
こうした視点こそ、これからのSC運営担当者により求められるのではないかと思います。
SCは小売業ではありません。
もちろんテナントの売上は重要です。しかし、それは目的ではなく手段です。
目的は、地域に価値を提供しながら施設価値を高め、持続的な収益を生み出すことにあります。
私は今、SC業界全体が「小売支援業」から「不動産経営業」への転換期に差しかかっているように感じています。
そして、その変化に対応できるかどうかが、これからのSC運営担当者に問われているのではないでしょうか

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先日、REITフェアに参加し、複数の運用会社の話を聞く機会がありました。
そこで強く感じたのは、2001年のJ-REIT創設時からビジネスモデルがほとんど変わっていないということです。
もちろん運用資産は増え、投資対象もオフィス、住宅、物流施設、ホテルへと広がりました。しかし説明の本質は昔と同じです。
「良い物件を取得する」「稼働率を上げる」「賃料を上げる」「分配金を増やす」
これは2001年にも語られていたストーリーです。
一方で、私はこの話を聞きながら、あることに気付きました。
「あれ、SC業界も同じではないか」
ということです。
不動産の流動化は間違いなく革命だった
J-REITの登場によって、不動産は金融商品になりました。
それまで個人には手の届かなかった大型オフィスや商業施設へ、少額で投資できるようになったのです。
これは不動産業界における大きなイノベーションでした。
実際、その後の20年間で不動産流動化は急速に進み、多くの商業施設やオフィスがファンドやREITの保有となりました。
しかし、その後に匹敵するような革命は起きたでしょうか。
少なくともREITフェアで聞いた話の中には、その片鱗は見当たりませんでした。
SC業界も本当に変わっているのだろうか
よくSC業界では、
・DX ・AI ・地域共創・コミュニティ形成
といった言葉が語られます。
しかし現場で起きていることを冷静に見れば、
・接客ロールプレイング・従業員表彰・テナント懇親会・販促イベント・コミュニケーション活動
を何十年も繰り返しているようにも見えます。
もちろん、それらを否定するつもりはありません。
しかし本質的な収益構造は変わっていません。
テナントを誘致し、売上を上げ、賃料収入を確保する。
この構造自体は昔と同じです。
変われないのではない。変わりたくないのかもしれない
私は以前、
「SC業界は変化が遅い」
と思っていました。
しかし最近は少し考えが変わりました。
変われないのではなく、変わりたくないのではないか。
なぜなら現在のモデルが、まだ機能しているからです。
REITもそうです。
SCもそうです。
本当に苦しくなった産業は自ら変化します。
小売業がECに対応したのも、生き残るためでした。
メディアがデジタル化したのも、生き残るためでした。
しかしSCもREITも、まだ十分に収益を生み出しています。
だからこそ、自ら既存モデルを壊そうとしないのかもしれません。
業界が抱える本当の課題
私は今、SC業界もREIT業界も衰退しているとは思っていません。
むしろ安定しています。
しかし、安定と成長は違います。
REITフェアで感じた違和感は、
「現在の説明はできるが、未来の説明ができていない」
ことでした。
それはSC業界にも共通しているように感じます。
空区画を埋める。
売上を上げる。
イベントを実施する。
それはもちろん重要です。
しかし、2035年のSCはどのような存在になっているのか。
10年後の不動産はどのような価値を生み出しているのか。
その問いに対する明確な答えは、まだ見えていません。
もしかすると、最大の課題は収益や人手不足ではなく、
「次の時代の物語を語れなくなっていること」
なのかもしれません。

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SCが6.0％増
百貨店が4.2％増
チェーンストアが0.8％増
となり、主要3業態すべてが前年を上回りました。

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しかし、私は以前から違和感を持っていた。
企業誘致とは、本当に地域を発展させるための政策なのだろうか。
なぜ誰もが企業誘致を語るのか
企業誘致が重視される理由は単純である。
企業が来れば雇用が生まれ、人が集まり、税収が増える。首長にとっても成果が見えやすい。誘致した企業名や投資額は実績としてアピールしやすく、有権者にも説明しやすい。
しかし、ここで考えたい。
企業誘致とはあくまで「企業が来ること」であって、「産業が生まれること」ではない。
他地域にある企業を自分の地域へ持ってくることと、自分の地域から新しい企業や産業を生み出すことは全く異なる。
ところが多くの自治体は前者ばかりを語る。
・新幹線誘致と企業誘致は同じ構造
この構造は新幹線誘致にもよく似ている。
かつて地方では新幹線の駅ができれば発展すると考えられた。
しかし実際には、新幹線が開業しただけで大きく発展した地域ばかりではない。
新幹線は交通手段である。
企業誘致も同じである。
それ自体は発展ではなく、発展のための手段に過ぎない。
新幹線があっても産業が生まれなければ地域は変わらない。企業が進出しても、その企業が撤退すれば元に戻る。
重要なのは、新幹線や企業を活用して何を生み出すかである。
にもかかわらず、多くの自治体は「誘致すること」が目的化しているように見える。
・発展する都市は何が違うのか
世界を見ると、発展している都市には共通点がある。
それは企業を誘致した都市ではなく、企業を生み出した都市であることだ。
ボーイング、Microsoft、Amazon、Starbucksなど、多くの世界的企業を輩出した都市がある。
これらの企業は行政が作ったわけではない。
創業者が作った。
しかし行政や地域社会は、人材が育つ環境、大学との連携、起業しやすい制度、投資資金が流れ込む仕組みなどを支えた。
結果として、
企業が生まれる ↓ 人材が集まる ↓ さらに新しい企業が生まれる ↓ 都市が発展する
という循環が形成された。
本質は企業誘致ではなく、産業創出である。
行政の仕事は企業を作ることではない
もちろん行政が企業を作ることはできない。
行政職員が新しい航空機を開発するわけでもなく、世界的なITサービスを立ち上げるわけでもない。
しかし、
・教育環境を整える ・大学と産業界を結び付ける ・起業しやすい環境を作る ・挑戦する人材を支援する ・地域内で人と情報が交流する場を作る
ことはできる。
言い換えれば、
「企業を作る」
のではなく、
「企業が生まれやすい土壌を作る」
ことが行政の役割である。
ところが現実には、
年間何社の企業を誘致したか
は成果として語られるが、
年間何社の起業があり、そのうち何社が成長したか
はあまり語られない。
これは本末転倒ではないだろうか。
東京一極集中をどう考えるのか
企業誘致を掲げる自治体の多くは、実質的には東京との企業獲得競争をしている。
しかし冷静に考えれば、人材も情報も資金も集まる東京と同じ土俵で勝負することは容易ではない。
むしろ地方に求められるのは、
「東京と同じものを作ること」
ではなく、
「その地域でしか生み出せない価値を作ること」
ではないだろうか。
地域資源、歴史、文化、自然、大学、技術、人材。
それぞれの強みを生かしながら独自の産業を育てていく。
それが本来の地方創生の姿であるように思う。
・本当に問われるべきこと
首長の政策を評価するとき、私たちはつい誘致企業数や大型プロジェクトに目を奪われる。
しかし本当に問うべきは別のことである。
「何社誘致しましたか」
ではない。
「この街から何が生まれましたか」
である。
発展する地域とは、企業がやって来る地域ではない。
新しい企業や産業が次々に生まれる地域である。
企業誘致も、新幹線誘致も、空港誘致も否定するつもりはない。
しかしそれらはゴールではなく入口に過ぎない。
地方行政に求められているのは、外から何かを持ってくることではなく、地域の中から新しい価値が生まれ続ける環境を作ることである。
そして、その視点こそが、人口減少時代の地方に最も必要な発想なのではないだろうか。

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住民からは反対の声が上がり、行政も駅周辺での新設を制限する方向で地区計画の見直しを進めている。市民からは「駅前にはもっと市民が利用できる施設を作ってほしい」という意見が多く寄せられている。
確かにその考えは理解できる。
駅前は都市の顔である。
本来であれば商業施設や公共施設、交流施設など、多くの人が利用し地域の賑わいを生み出す機能が期待される。
一方で、データセンターにも大きな価値がある。
安定した固定資産税収を生み、AIやクラウド社会を支える重要なインフラでもある。
しかし、この議論を見ていて感じるのは、問題が単純化されすぎていることである。

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実は、この問題にはもう一人の当事者がいる。
土地オーナーである。
土地オーナーから見れば、自分の土地をどのように活用するかは重要な財産権の問題である。
駅前の土地は価値が高い。
そのため賃料収入や売却価格を考えれば、より収益性の高い用途を選びたいと考えるのは自然である。
データセンターは一般的な商業施設と比べて長期間安定した収益が期待できる。
だからこそ事業者は高い賃料を支払うことができる。
土地オーナーにとって魅力的な選択肢になる理由である。
ところが地区計画によって用途を制限されると話は変わる。
住民や自治体から見れば「望ましいまちづくり」であっても、土地オーナーから見れば「資産活用の自由が制限される」ことになる。
この視点を無視して議論はできない。

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つまり本当の論点は、
「データセンターに賛成か反対か」
ではない。
「都市としての公共性」と「土地利用の自由」をどう両立するかなのである。

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そこで私なら別の解決策を考える。
それが「店舗付きデータセンター」である。
例えば1階と2階は店舗とする。
カフェ、クリニック、ドラッグストア、レストランなどである。
そして上層階をデータセンターとする。
ショッピングセンターで言えば、データセンターが核店舗になるイメージである。
もしくは、外周部を店舗化する。
見た目は商業施設、中はデータセンターだ。
まるでポートランド（米国）の街づくり。
こうすれば、
住民は利便性を得られる。
自治体は賑わいを維持できる。
事業者はデータセンターを整備できる。
土地オーナーは収益を確保できる。
少なくとも誰か一人だけが我慢する構図ではなくなる。

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都市計画は規制だけで解決しようとすると対立を生む。
土地オーナーは反発し、事業者は別の場所を探し、住民との分断も生まれる。
重要なのは「禁止すること」ではなく、「望ましい形へ誘導すること」ではないだろうか。
駅前に必要な税収を生む施設なのか。
私はその二者択一の議論を変えたら、と思う。
これからの人口減少社会で求められるのは、
「賑わいを生む施設」と「稼ぐ施設」をどう重ね合わせるか
という発想である。
データセンター問題は、実は都市計画の問題ではない。
これからの街づくりをどう考えるかという、より大きな問いを私たちに投げかけているのである。

その上で、案を挙げると、

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確かにそれらは事実であろう。
しかし、私は少し違う見方をしている。
百貨店は競争に負けたのではない。
前年比を追い続ける中で、自ら文化を破壊したのではないかと思うのである。

百貨店は「店」ではなかった

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そう聞かれることがある。
独立した理由はいくつもある。しかし、一番大きな理由を一言で言うなら、
「現場を離れたくなかったから」
である。
会社員時代、私はショッピングセンターの仕事が好きだった。
店舗を見ることが好きだった。
テナント担当者と話すことが好きだった。
売場で何が起きているのかを観察することが好きだった。
お客様がどのように施設を利用しているのかを見ることも好きだった。
ショッピングセンターに関わっている人達との時間は楽しかった。
ところが、経験を積み、役職が上がるにつれて、仕事の内容は変わっていく。
会議が増える。
資料作成が増える。
社内調整が増える。
現場を見る時間は減っていく。
もちろん、それらは組織運営に必要な仕事である。誰かがやらなければならない重要な仕事でもある。
しかし、私自身の関心は常に現場にあった。
店長は何に困っているのだろうか。
テナントは何を考えているのだろうか。
来館者は何を求めているのだろうか。
地域にとって、このショッピングセンターはどのような存在なのだろうか。
私が知りたかったのは、会議室の中にある答えではなく、現場にある答えだった。
会社員には二人の顧客がいると言われることがある。
一人は実際のお客様。
もう一人は上司である。
評価という意味では、上司の期待に応えることも重要な仕事だ。
しかし私は、上司よりも顧客を見ていたかった。
社内評価よりも現場の事実に興味があった。
だから独立した。
独立すると、上司はいなくなる。
代わりに市場が評価者になる。
価値を提供できなければ仕事は来ない。
価値を提供できれば次の仕事につながる。
厳しい世界である。
しかし、とてもシンプルな世界でもある。
現在、私はコンサルタントとして全国のショッピングセンターを訪問している。
施設を歩く。
店舗を見る。
リーシング担当者と話す。
支配人と話す。
テナントスタッフの声を聞く。
時には役員や社長からも。
結局、私は会社員時代にやりたかったことを今も続けている。
独立したことで仕事が変わったのではない。
むしろ本来やりたかった仕事に近づいただけなのかもしれない。
振り返ると、もっと早く決断してもよかったと思うことがある。
しかし、その一方で会社員時代の経験が今の仕事を支えていることも事実である。
遠回りだったのかもしれない。
だが、無駄ではなかった。
会社を辞めたのは、組織が嫌だったからではない。
出世したくなかったからでもない。
ただ、自分が本当に見たいものがどこにあるのかを考えた結果である。
その答えは昔も今も変わらない。
私が見たかったのは、組織の中ではなく現場だった。
そして今もなお、現場から学び続けている。

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最初は何を言っているのか分からなかった。
赤いリンゴは赤いし、青い空は青い。当たり前ではないか、と。
しかし科学的には、物そのものに色は存在しないらしい。
リンゴが持っているのは「赤色」ではなく、「赤い光を反射する性質」だそう。
太陽や照明の光がリンゴに当たり、その反射した光を目が受け取り、脳が「赤い」と解釈する。その結果として私たちはリンゴを赤いと認識する。
つまり、
色とは物の属性ではなく、光と脳が作り出した認識いうことになる。

この話を聞いた時、人間関係や組織運営も同じではないかと思った。
例えば、ある人を見て、
「あの人は冷たい人だ」
と言う人がいる。
一方で、
「あの人は合理的な人だ」
と言う人もいる。
同じ人物でも評価は異なる。
また、ある上司を見て、
「細かくて面倒な人だ」
と感じる人もいれば、
「責任感が強く頼りになる人だ」
と感じる人もいる。
そこに存在しているのは同じ人である。
しかし受け取る側によって見え方が変わる。
私たちは無意識のうちに、
「自分が見たものが真実である」
と思い込んでいる。
しかし実際には、
リンゴに色がないのと同じように、
人にも評価は付いていない。
私たちが勝手に解釈しているだけである。

---

組織でも同じことが起こる。
経営層は、
「人材を成長させたい」
と考えて仕事を指示する。
しかし現場は、
「無理難題を押し付けている」
と受け取る。
一方で意欲の高い社員は、
「挑戦の機会を与えてくれている」
と受け取る。
指示そのものは同じである。
違うのは受け取る側の解釈だけだ。
つまり人間は事実を見ているようで、事実そのものを見ているわけではなく、自分の経験、価値観、立場というフィルターを通して世界を見ている。

---

だからこそ、
「自分が正しい」
ではなく、
「自分にはそう見えている」
と考えることが重要なのだと思う。
リンゴは赤い。
そう思っていた。
しかし正確には、
リンゴは赤く見える性質を持っているだけだった。
同じように、
「あの人はこういう人だ」
という評価もまた、
その人の本質ではなく、
自分にそう見えているだけかもしれない。
物に色がないと知ったことで、人を見る目も少し変わった気がする。
見ているのは相手そのものではない。
相手から反射した情報を、自分の脳が解釈した結果なのだ。
だから世界は一つなのに、人の数だけ見え方が存在する。
カメレオンは色を変えているのではない。反射する光を変えているんだそうな。
人も同じかもしれない。
私たちは相手そのものを見ているのではなく、相手から反射してくる情報を見ている。
洋服
言葉
態度
肩書き
経歴
それらに情報に意味を与えているのは、いつも自分自身の脳ということになる。
見た目だけで、本当のことを見失わないようにしたい。

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それは、多くの企業がAIを「デジタル化の延長線上」で捉えていることである。
「DXの次がAIである」
「デジタル化を進めればAI活用につながる」
確かに分かりやすい説明ではある。しかし、私はこの理解そのものがAI活用を難しくしているように思う。
なぜなら、デジタル化とAIは、そもそも解決しようとしている問題が違うからである。
デジタル化は「作業」を変える
デジタル化の目的は明快である。
紙を電子化する。
申請をオンライン化する。
データ集計を自動化する。
つまり、人が行っている作業をより速く、より正確に、より安く実行することである。
対象はあくまで業務プロセスであり、作業である。
経営者の立場から言えば、デジタル化とはコスト構造を改善するための取り組みである。
もちろん重要だ。
しかし、それだけで競争優位が生まれるわけではない。
なぜなら、競合も同じことを行うからである。
AIは「思考」に介入する
一方でAIの本質はどこにあるのだろうか。
AIは単なる効率化ツールではない。
分析する。
比較する。
要約する。
仮説を立てる。
提案する。
文章を生成する。
つまりAIは、人間が担ってきた知的活動の領域に入ってくる。
ここにデジタル化との決定的な違いがある。
デジタル化が作業を変える技術だとすれば、AIは思考を変える技術なのである。
「AI活用」が実はAI活用になっていない
企業のAI活用事例を見ると、
「議事録作成時間が半分になった」
「資料作成が効率化された」
「メール文作成が楽になった」
という話が多い。
確かに効果はある。
しかし経営者は冷静に考えるべきだろう。
それは本当にAI活用なのだろうか。
厳しい言い方をすれば、それはAIを使った事務作業の効率化に過ぎない。
AIを導入したのではなく、デジタル化を一歩進めただけとも言える。
AIの本質的な価値はそこではない。
本来であれば、
「なぜ顧客が離反しているのか」
「どの市場に経営資源を投入すべきか」
「どの事業から撤退すべきか」
「どこに投資すると最も高い収益を生むのか」
といった、経営判断そのものを支援するところに価値があるはずである。
なぜ企業はAIを矮小化するのか
理由は単純である。
AIが思考の領域へ入ってくることに、多くの組織が無意識の警戒感を持っているからだ。
作業の自動化は歓迎される。
しかし分析や判断まで支援されるとなると話は変わる。
そこには管理職や専門職の存在意義が関わってくるからである。
その結果、AIは安全な領域へ押し込められる。
議事録。
メール。
資料作成。
要約。
つまり、「考えなくてもよい仕事」に限定されるのである。
しかし、それではAIの能力のごく一部しか使っていない。
活用しているのではなく、むしろ能力を封じ込めていると言った方が正しいかもしれない。
AIはITテーマではなく経営テーマである
さらに重要なのは、AIをDX部門や情報システム部門だけのテーマにしてはいけないということである。
AIによって変わるのはシステムではない。
意思決定である。
どの市場を狙うのか。
どの顧客に注力するのか。
どこへ投資するのか。
何をやめるのか。
こうした問いは経営そのものの問いである。
にもかかわらず、多くの企業ではAI活用がシステム導入プロジェクトとして扱われている。
結果として、
「どのツールを導入するのか」
という議論ばかりが行われ、
「AIによって経営をどう変えるのか」
という議論がほとんど行われない。
これは本質と順番が逆である。
経営者が考えるべき問い
AI時代に経営者が考えるべきことは、AIを導入するかどうかではない。
AIを前提にしたとき、自社の意思決定プロセスをどう再設計するかである。
デジタル化は業務を変える。
AIは経営を変える。
この違いを理解できる企業は、AIを競争力に変えることができるだろう。
一方で、AIを単なる効率化ツールとして扱う企業は、生産性を少し改善することはできても、競争優位を築くことは難しい。
なぜなら、企業価値を左右するのは業務処理速度ではなく、意思決定の質だからである。
AIとは新しいソフトウェアではない。
経営者の思考を拡張する新しい経営資源なのである。
そして、そのことを理解した企業から順番に、AI時代の勝者になっていくのではないだろうか。

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シリーズ11回目の今日は、「なぜ12年間フリーランスを続けることができたのか」というテーマで書いてみたいと思います。

続きをみる]]> https://assets.st-note.com/production/uploads/images/107306097/profile_bfd54ef03f32ce1f46671cee03630530.png?fit=bounds&format=jpeg&quality=85&width=330 西山貴仁 Tue, 20 Oct 2026 12:25:40 +0900 https://note.com/nissy0922/n/nf84c02cb91b5 https://note.com/nissy0922/n/nf84c02cb91b5 「ユニクロ以外は“連合軍”ワールドとTSI統合が示すアパレル業界の現実」 https://assets.st-note.com/production/uploads/images/325262083/rectangle_large_type_2_e5da2fa80e3c8c7556c8e2b4a7098d51.jpg?width=800 ワールドとTSIホールディングスが経営統合するというニュースを見て驚いた。
アパレル業界の大型再編ではあるが、私が本当に驚いたのは統合そのものではなく、その背景に感じる業界構造の変化だ。
統合後の新会社「インフィニティ・ユナイテッド」は売上高約5,000億円規模となり、国内アパレル業界で上位グループに入る見込みだ。両社はブランドの個性を維持しながら、事業基盤を統合していく方針を示している。
しかし売上ランキングを見ていると、別の現実が浮かび上がってくる。
ファーストリテイリングは
約4兆4,500億円。
新会社は約5,000億円。
数字だけを見ると、新会社が誕生してもなお圧倒的な差がある。
つまり、現在のアパレル業界は「大手同士の競争」というよりも、すでに「ユニクロ対それ以外」という構図になっているのではないだろうか。
ユニクロは規模の経済を極限まで追求した企業である。
大量生産、大量調達、グローバル展開、機能素材への投資、世界規模の物流網。これらは企業規模が大きくなるほど有利になる。
同じ土俵で正面から戦うのは難しい。
だから今回の統合は、第2のユニクロを目指すためのものではないと思う。
むしろ逆だ。
ユニクロとは違う勝ち方をするための統合ではないだろうか。
新会社の強みは、FREAK'S STORE、ナノ・ユニバース、TAKEO KIKUCHI、PEARLY GATESなど、多様なブランドを抱えられることにある。
ユニクロが万人に90点の商品を提供するとすれば、これらのブランドは特定の顧客に100点を提供することを目指す。
つまりマス市場ではなく、ニッチ市場を数多く獲得する戦略だ。
興味深いのは、その一方で裏側は巨大化しようとしている点である。
物流、EC、会員基盤、システム、データ分析などは統合して効率化する。
表側はニッチ。
裏側はマス。
ブランドを多様化しながら、経営基盤は巨大化する。
これは非常に現代的な経営モデルに見える。
私は今回の統合を見て、「ワールドとTSIが統合した」というより、「アパレル業界がユニクロ一強を前提に次の戦い方を選び始めた」と感じた。
リーダーに勝つためではなく、リーダーと違う市場で勝つための戦略である。
そして、この統合はゴールではなくスタートだろう。
もしこの方向性が正しいのであれば、今後のアパレル業界では規模を追う企業と個性を追う企業への二極化がさらに進むはずだ。
ワールドとTSIの統合は、その最初の号砲なのかもしれない。

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その3つとは、

続きをみる]]> https://assets.st-note.com/production/uploads/images/107306097/profile_bfd54ef03f32ce1f46671cee03630530.png?fit=bounds&format=jpeg&quality=85&width=330 西山貴仁 Sun, 11 Oct 2026 10:31:36 +0900 https://note.com/nissy0922/n/n5710eb62b592 https://note.com/nissy0922/n/n5710eb62b592 フリーランスに最も重要なのは「一次情報」である理由 https://assets.st-note.com/production/uploads/images/323066300/rectangle_large_type_2_e07c9e9909bf284865d8d5ec898af739.jpeg?width=800 フリーランスとして働いていると、「収入は不安ではありませんか」と聞かれることがある。

もちろん収入も大切だ。しかし私が本当に意識しているのは「一次情報」に触れ続けることだ。

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先日、百貨店の売上ランキングを見ていて驚いた。

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4年後に見えた確かな成長

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「カード利用なら3%追加です」

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行きも帰りもパリ経由。

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とはいえ、30代や40代の頃から独立を意識していたわけではありません。当時は会社員として、目の前の仕事に懸命に取り組んでいました。
しかし振り返ると、独立後も仕事を続けてこられたのは、30代・40代で積み重ねてきた経験や人とのつながりがあったからだと感じています。

シリーズ10回目の今日は、「SC経営士を取得したらどうなったか」について書いてみたいと思います。

▪️業界唯一の資格を取ろうと思った
グランベリーモールの開発から開業、そして運営管理までを経験し、3年ほどが経過した2002年、私はSC経営士という資格を取得しました。
SC経営士は一般社団法人日本ショッピングセンター協会が認定する民間資格です。
宅地建物取引士のように資格がなければできない業務があるわけではありません。
この資格を持っているからといって法的な権限が与えられるわけでもなく、実務上は持っていても持っていなくても大きな違いはありません。
ただ一つ魅力だったのは、

▪️業界唯一の資格であること。
そして当時、全国でも300人程度しか有資格者がおらず、私の勤務先には取得者が一人もいなかったことです。
それなら社内第1号になろう。
そんな軽い動機で勉強を始めました。

▪️テキストも先生もいない
ところが、この試験がなかなか大変でした。
この試験には当時から専用テキストがなく、周囲に資格保有者もいません。
私が受験したのは資格創設12期目でしたので、頼れるのは過去問題だけ。
幸い11年分の過去問があったので、それを何度も何度も繰り返し解きました。
そして何とか合格。
無事に社内第1号のSC経営士になることができました。
ただ、合格したからといって何か劇的に変わるわけではありません。
試験勉強が終わり、翌日からまたいつも通りの仕事が始まっただけでした。

▪️本当の価値は資格の先にあった
ところが、その後に大きな変化がありました。
SC経営士には「SC経営士会」というコミュニティがあり、資格取得者同士が集まる機会があったのです。
そこにはショッピングセンター業界を創り上げてきた大先輩もいれば、私のような若手もいました。
面白かったのは、会社のような上下関係が存在しないことです。
役職も権限もありません。
命令系統もありません。
あるのは個人としての人間力だけ。
もちろん会長や幹事といった役割はあります。
それでも基本的には自由な集まりです。
まるで「町内会」
意見もぶつかるし、個性もぶつかる。
それでも活動の方向性を見出さなければなりません。
これは非常に勉強になりました。
会社という組織の中だけでは得られない経験だったと思います。

▪️セミナー講師の依頼が来るようになった
そんな活動を続けていた頃、日本ショッピングセンター協会からセミナー講師の依頼をいただくようになりました。
当時はまだインターネットが今ほど発達していない時代です。
セミナーに求められていたのは、自分が経験したことや実績を共有することでした。
最初のうちは、自分の経験談だけでも十分でした。
しかし、講師依頼が増えてくると問題が発生します。
ネタが尽きるのです。
同じ話ばかりするわけにはいきません。
そこで私は考えました。
様々な事例を集め、共通点を探し、そこに規則性を見いだしてフレームワーク化できないだろうか。
そうして、
テナントリーシング
リニューアル実務
SCビジネスの仕組み
などを整理し始めました。

▪️コンテンツ開発の始まり
ところが、それでも続けていくと再びネタが足りなくなります。
そこで今度は、
人口動態などの社会環境、
マーケティング理論、
ファイナンス、
アカウンティング、
行動経済学、
コーチング、
そうした既存の理論をショッピングセンターの実務と結び付け始めました。
今振り返ると、ここで自分独自のメソッドづくりが始まったのだと思います。
これは独立する10年前くらいの話です。
当時はもちろん独立など考えていません。
ただ目の前の課題を解決するために必死だっただけです。
しかし、その積み重ねが後のコンテンツ開発につながっていきました。

▪️セミナーと連載がコンテンツを育てた
セミナー活動が広がるにつれ、SC協会以外の団体からもセミナーの依頼をいただくようになりました。
依頼者ごとにカスタマイズが必要です。
それをやり遂げると、
また依頼が来る。
さらに改良する。
その繰り返しです。
加えて、この頃には連載執筆も続けていました。
セミナーで話したことを文章にまとめる。
執筆した内容をセミナーで検証する。
その両方を繰り返したことで、ショッピングセンター経営の理論体系が少しずつ形になっていったように思います。
振り返ると、この頃の活動が独立後の仕事の土台になっています。

▪️独立の原動力にもなった
セミナーを開催すると、参加者から様々な相談を受けます。
・もっと詳しく聞きたい。
・自社に当てはめるとどうなるのか相談したい。
そんな声をいただくことも増えました。
ところが当時は会社員です。
相談内容は完全にコンサルティングの領域になります。
受けたい気持ちはあっても簡単には受けられません。
そのもどかしさがありました。
今思えば、その感覚も独立へ向かう原動力の一つだったような気がします。

▪️資格は取ってからがスタート
この経験を通じて強く感じたことがあります。
それは、
「資格は取ってからがスタート」
ということです。
SC経営士を取得しただけでは何も変わりません。
だから、
「取ったけれど意味がなかった」
と言う人もいます。
でも、それはどんな資格も同じではないでしょうか。
資格はゴールではありません。
スタートラインに立つための切符です。
その切符を使って遠くまで行くのか。
それともポケットに入れたままにするのか。
それは本人次第です。
振り返ると、私にとってSC経営士は資格そのものよりも、その後に広がったコミュニティ、人との出会い、講師活動、コンテンツ開発への入口だったように思います。

▪️向かい風も向きを変えれば追い風になる。
どんな出来事も、どう活かすかで意味が変わる。
そんなことを今は感じています。

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とはいえ、30代や40代の頃から独立を意識していたわけではありません。当時は会社員として、目の前の仕事に懸命に取り組んでいました。
しかし振り返ると、独立後も仕事を続けてこられたのは、30代・40代で積み重ねてきた経験や人とのつながりがあったからだと感じています。
シリーズ9回目の今日は、「連載執筆のスタート」について書いてみたいと思います。

▪️1本の寄稿が人生を変えた
2006年、ご縁があって、業界誌『ゼロアウワー』の編集長から寄稿依頼をいただきました。
その頃、私は、ショッピングセンター事業において、当時流行りだった不動産の「所有と経営の分離」が、いつの間にか、「開発と運営の分離」にすり替えられることによる事業のリスクを感じていたこともあり、この依頼を二つ返事で受け、タイトルは正確には覚えていませんが、
「所有と経営の分離がもたらす商業施設の危機」
と言う内容で寄稿しました。

そうしたところ、その原稿を読んだ『月刊レジャー産業資料』の編集長から声をかけていただいたのです。
「連載を書いてみませんか」
と。

▪️とりあえず10回のつもりだった
最初は、
「とりあえず10回連載で」
という話でした。
もちろん二つ返事です。
これは大きなチャンスだと思いました。
誌面は毎月見開き4ページ。
今振り返っても決して少ない量ではありません。
それでも10か月間、「ショッピングセンター経営」について書き続けました。
すると10回が終わる頃、
「もう10回続けませんか」
と声をかけていただきました。
そして20回が終わる頃には、
「このまま続けましょう」
という話になりました。

▪️気づけば12年間、144回
結果として、この連載は12年間続くことになります。
回数にすると144回。
毎月月末締切。
12年間です。
今考えるとなかなかの修行でした。
毎月必ずテーマを見つけなければなりません。
常にアンテナを張り、
現場を見て、
理論を調べ、
考えを整理し、
文章にする。
しかも4ページを書き続ける。
この繰り返しでした。

▪️連載が私を鍛えてくれた
振り返ると、この12年間で得たものは非常に大きかったと思います。
思考する力。
整理する力。
言語化する力。
そしてコンテンツを作る力。
すべてこの連載によって鍛えられました。
以前の記事で、
「経験はコンテンツになる」
と書きましたが、その経験をコンテンツに変える訓練の場が、この連載だったのです。
全国に読者も増えました。
少しずつ名前も知られるようになりました。
そして何より、自分の考えを文章で表現する習慣が身につきました。

▪️今につながっている
独立した今も、こうして文章を書くことが苦になりません。
むしろ、考えを整理するためには書くことが欠かせなくなっています。
思えば、あのとき編集長からいただいた一本の寄稿依頼が、すべての始まりだったのかもしれません。

ゼロアウワーの編集長。
レジャー産業資料の編集長。
お二人には本当に感謝しています。
連載は、自分を追い込みながら成長させてくれる場でした。
そしてその経験が、今の仕事にも確実につながっています。
やはり人生は分からないものです。

▪️人間万事塞翁が馬。
何が後になって役立つのか、その時には分かりません。
ただひとつ言えるのは、
「続けたことは、必ずどこかで自分の力になる」
を実感します。

そして、今はダイアモンドチェーンストアオンラインで月2回の連載を書いています。
こちらは2020年からスタートしたので早くも6年目
声をかけていただいたDCSオンラインの編集長にもこの機会を頂き感謝しています。
すべてがつながりますね。

続きをみる]]> https://assets.st-note.com/production/uploads/images/107306097/profile_bfd54ef03f32ce1f46671cee03630530.png?fit=bounds&format=jpeg&quality=85&width=330 西山貴仁 Sun, 27 Sep 2026 17:45:48 +0900 https://note.com/nissy0922/n/ne30425fcc85b https://note.com/nissy0922/n/ne30425fcc85b オランダを歩いて気づいた。「自由な社会」と「快適な社会」は違う https://assets.st-note.com/production/uploads/images/318111790/rectangle_large_type_2_4f643070e50760a0004302c94216cc69.jpg?width=800 アムステルダムやロッテルダムを歩いていて、改めて感じたことがある。
海外へ行くと、日本の良さに気づくとはよく言われる。

しかし実際に現地を歩くと、単純な「日本すごい」「海外すごい」という話ではない。

オランダは素晴らしい国だ。
運河は美しい。歴史的建築は圧倒される。 400年前に世界貿易を支配した国の底力も感じる。
しかし数日歩いただけでも、日本との違いがいくつも見えてきた。

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歩行者が一番偉いわけではない
まず驚いたのが自転車だ。
日本では、
車 > 自転車 > 歩行者
という建前がある。
実際には違う場面もあるが、少なくとも歩行者が最も守られるべき存在という価値観は共有されている。
しかしオランダでは違う。
自転車が交通の主役だ。
専用レーンを猛烈なスピードで走る。
ベルを鳴らしながら突っ込んでくる。
最初は「危ないな」と感じた。
しかし数日歩いて気づいた。
オランダ人は歩行者に冷たいのではない。
「ルールが決まっているのだから守れ」という発想なのだ。
歩行者への配慮ではなく、ルールへの信頼によって成り立っている社会。
これが日本との大きな違いだった。

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自由と快適さは別物
オランダは自由な国として知られている。
タバコへの寛容さ。個人の選択への尊重。他人の生き方への不干渉。
確かにその通りだと思う。
しかし街を歩いていると別の面も見える。
吸い殻が落ちている。
落書きもある。
思ったより街は雑然としている。
そこで気づいた。
日本人は「自由」を求めているようでいて、実は「快適さ」も同時に求めている。
ところが自由と快適さは、必ずしも両立しない。
オランダは自由度が高い代わりに、日本ほど整然としていない。
日本は窮屈な面がある代わりに、圧倒的に快適だ。
どちらが良い悪いではなく、トレードオフなのだと思う。

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オランダは商人の国だった
今回あらためてオランダ東インド会社について調べた。
世界初の株式会社。
株式市場。
海運業。
金融システム。
オランダは小国なのに、なぜ世界を制したのか。
答えは単純だった。
彼らは「商売の仕組み作り」が非常に上手だった。
そして、その気質は今も残っているように見える。
オランダ人は理想論より実利を重視する。
宗教より商売。
権威より合理性。
建物も同じだ。
古いトラム車庫をフードホールに改装し、何十年も使い続ける。
歴史を保存するというより、使い倒している印象を受ける。

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日本は意外と特殊な国
海外へ来るたびに思う。
日本は世界標準ではない。
むしろかなり特殊だ。
街がきれい
治安が良い
電車が正確
歩行者が守られる
店員が親切
これらは当たり前ではない。
日本国内にいると見えなくなるが、海外へ出るとわかる。
一方で、
同調圧力
空気を読む文化
周囲への過剰な配慮
もまた日本特有だ。
だからこそ、日本の欠点も長所も、外へ出ることで初めて見えてくる。

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そして、やっぱり日本に住む
私はこれまで「いつか海外に住むかもしれない」と思ったこともある。
しかし今は。
世界を見るのは好きだ。
異文化も面白い。
歴史も学びたい。
それでも、
住むなら日本だと思う。
これは日本礼賛ではない。
むしろ海外を何度も見た結果の結論だ。
オランダは魅力的だ。

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