会社の命運を分けた、たった１５秒

「この一手さえ打てば、会社は立ち直る」

そう信じて動く経営者を、
私たちは、どこまで疑えるだろうか？

けれども、
１９８０年代のはじめに、
まったく逆の道を選んだ航空会社があった。

一方は、２度の倒産を経験したアメリカの会社。
もう一方は、一年で黒字に戻した北欧の会社。

この二つの物語を並べて、
「単純化する」ということの怖さを眺めてみたい。

５０００万回、顧客の頭に刻まれる１５秒

１９８１年、スカンジナビア航空の社長に就いたのは、
ヤン・カールソンという若い経営者だった。
前の２年間で、赤字はおよそ３０００万ドルに積み上がっていた。
社員の士気が上がるはずもない。

普通に考えれば、
次に来るのはコスト削減と運賃の値下げである。

ところが、彼が見ていたのは別の場所だった。

１９８６年の数字が、それをよく表している。
この年、約１０００万人の乗客が、
一人あたりおよそ５人の従業員と顔を合わせた。
たとえば、予約や航空券の窓口、搭乗口、客室乗務員、荷物の係など。
一回の接客は、平均して１５秒。

つまり乗客一人が、旅のあいだに５回、
それぞれ約１５秒だけ従業員と接する。

１０００万人に、５回、１５秒。
かけ合わせると、
年間で約５０００万回になる。

会社の印象は、その５０００万回の１５秒で決まる。

カールソンは、その瞬間を「真実の瞬間」と呼んだ。

見落とせないのは、
その１５秒を担っているのが、
航空券の窓口係や客室乗務員、荷物係といった、
組織図の一番下に置かれがちな人たちだということだ。

会議室でどれほど立派な方針を決めても、
窓口の１５秒で裏切られれば、
乗客の頭には「この会社はこういう会社だ」と刻まれる。

現場から遠い部署が作った規則書や指示書では、
その場で起きることに追いつけない。

彼は、そう考えた。

忘れた航空券と、走った係員

その考えを、いちばん分かりやすく伝える場面がある。

あるアメリカ人のビジネスマンの話だ。
ストックホルムのホテルに泊まっていた彼は、
同僚とコペンハーゲンへ向かうため、
朝、アーランダ空港へ出かけた。
一日だけの日程だが、重要な商談である。

ところが、空港のカウンターで気づいた。
航空券を、ホテルの机の上に置いてきてしまった。

航空券がなければ、飛行機には乗れない。
規則どおりに考えれば、
そこで話は終わりである。

けれども、その場にいた係員は、
航空券を取りに、ホテルへ人をやった。

規則書のどこにも、
「忘れ物の航空券を、会社の側で取りに行く」とは書かれていない。
それでも係員は、その場で判断し、動いた。

この場面で目を引くのは、
係員が賢かった、
という点ではない。

そう動いてよいという情報と、
動いた結果を引き受けてよいという権限が、
最初から現場に渡されていたことだ。

情報を持たない人は、
責任を負うことができない。
けれども、情報を渡された人は、
責任から目をそらしにくくなる。

カールソンが試みたのは、
その順番を、組織の上下に当てはめることだった。

上から命令を降ろすのではなく、
最前線の判断が通るように、
管理職の仕事を「支える側」へ変えていく。

１年ほどで会社を黒字に戻し、
１９８４年には年間最優秀の航空会社に選ばれた。
数字の裏には、
窓口の１５秒を信じるという選択があった。

同じ年、大西洋の反対側で

さて、時計の針を同じ１９８１年に合わせて、
視線を大西洋の向こう側へ移してみる。

テキサス州ヒューストンに、
コンチネンタル航空という会社があった。

創業は１９３４年。
長い歴史を持つこの会社は、
１９７８年の航空自由化で競争が一気に激しくなり、
経営も揺れていた。

そしてこの年、
他社から買収を仕掛けられる立場に置かれていた。

仕掛けたのは、
テキサス・インターナショナル航空を率いていた、
フランク・ロレンツォである。

彼は、買収を重ねて会社を大きくしてきた剛腕経営者だった。
そして、コンチネンタルの支配権を手に入れる。

話が大きく動くのは、
１９８３年の９月である。

買収後、まもなくコンチネンタルは、
連邦倒産法第１１章の適用を申請した。

世間を驚かせたのは、
その会社に、まだ現金がかなり残っていたにもかかわらずだったからだ。

会社側が語った理由は、人件費である。
新興の航空会社が、低い賃金で運賃を下げている。
大手の競合は、賃金の二層構造を導入している。
その中で戦うには、いまの労働条件では持たない、と。

ロレンツォの狙いは、組合を弱体化させ、
賃金のコントロール権を得るためだったのだ。

申請の後、賃金や労働条件は大きく引き下げられた。
従業員は大幅に減り、結果として、
コストは大幅に下がり、
翌年、コンチネンタルは過去最高益を叩き出し、

ロレンツォの頭の中には、
彼なりの方程式があったのだろう。

経営とは、突き詰めれば「カネ」のことだ。
コストを削れば、利益が出る。
買収を重ねれば、会社は大きくなる。

成功体験に裏づけられた、
とても分かりやすい方程式である。

TIPSだが、
１９８８年、ロレンツォが率いるテキサス・エア傘下のイースタン航空は、
そのシャトル部門を、
当時ニューヨークの不動男王、
ドナルド・トランプに売却する。

価格は約３億６５００万ドル。
ボーイング７２７が１７機、
空港の発着枠、「トランプ」の名を使う権利が含まれていた。

シャトル部門は採算が取れていたが、
グループ全体の損失を埋めるために売却された。

トランプ側は、その後返済に行き詰まり、
会社は銀行の手に渡り、
のちに別の航空会社へ売却された。
もし残っていたなら、毎日、黄金色のトランプ航空が飛び交っていたかもしれない。

鍵のかかった執務室

分かりやすい方程式には、
もう一つの顔がある。

方程式に入らないものは、見えなくなる。

当然ながらコンチネンタルの現場では、
賃金を削られた従業員の士気が、
目に見えて落ちていった。

航空会社は、サービス業である。
乗客が毎回出会うのは、
機内で笑顔を向ける人であり、
窓口で言葉を選ぶ人である。

その人たちの気持ちが離れていけば、
１５秒の印象も、同じ方向に傾いていく。

象徴的なのは、
経営陣の執務室の様子だ。

ロレンツォの部屋には厳重な鍵がかかり、
常に防犯カメラが据えられていた。

両者の信頼がまったくないため
経営と現場のあいだが、
そこまで遠くなっていたのである。

先ほどの北欧の会社と、並べてみたい。

片方は、現場に情報と権限を渡し、
片方は、現場から身を守るために、扉に鍵を掛けた。

どちらの経営者も、
コストや競争の厳しさを知らなかったわけではない。

違ったのは、現場の人を
「価値を生む側」と見たのか、
「コストの項目」と見たのか、
という一点だ。

やがてコンチネンタルは、
１９９０年の１２月、
２度目の連邦倒産法第１１章を申請する。

負債の総額は、約２２億ドル。
従業員は、およそ１万２０００人を数えた。
タイミングを察したロレンツォは
早々に数百万ドルの退職報酬を手にしこの会社を去っている。

１度目の「奇策」が、
会社を救ったように見えたのは、
ほんの一時のことだった。

ベスーンが直したのは、数字だけではなかった

では、この会社は、
どうやって２度目の倒産から立ち直ったのか？

１９９４年、
ゴードン・ベスーンが、経営の舵を握った。

彼が最初に差し出したのは、
「前進プラン」と名づけた、４本の柱である。

一つ目は、市場のプラン。
これまでのしがらみを断ち切り、
利益の出る路線だけに絞り込む。

二つ目は、財務のプラン。
キャッシュを生み出す体質をつくる。

三つ目は、商品のプラン。
顧客が求めるサービスの水準を、きちんと実現する。

そして四つ目が、従業員のプランだ。
壊れてしまった信頼関係を、取り戻す。

市場と財務と商品と、人。

並べてみると、
ヒト、モノ、カネのすべてが、
同時に動く形になっている。

ロレンツォが「カネ」の一点を見ていたとすれば、
この計画は、複雑なものを複雑なまま引き受けて、
一つずつ手を入れていく設計である。

その結果、
コンチネンタルは数年のうちに赤字から利益へと転じ、
年間最優秀の航空会社に選ばれるまでになった。

面白いのは、
北欧の会社の再建と、
この再建が、同じ形をしていることだ。

どちらも、
現場の最前線を
「最初に直す場所」として扱った。

遠く離れた二つの会社が、
別の道を通って、
同じ場所に立っていたのである。

「これさえ」という声が聞こえたとき

単純化そのものは、悪者ではない。
複雑な現実に、とにかく手を伸ばすために、
私たちは物事を整理し、単純にして考える。
それは、理解のための道具である。

問題が起きるのは、
その単純な図が「全部だ」と思い込んだときだ。

とくに、過去にうまくいった経験があるとき、
その思い込みは強くなる。

たとえば、こんな人を思い浮かべてほしい。

前の職場で大きな成果を出した人が、
新しい職場に、同じやり方を持ち込む。

最初のうちは、うまくいくかもしれない。
けれども、人が違い、場が違えば、
同じ方程式の答えは、同じにならない。

そのとき、
「やり方が悪いのではなく、周りが悪い」と考え始めたら、
方程式は、いつのまにか信念に変わっている。

我々にも、思い当たることがないだろうか？
一つのやり方でうまくいった場面を、
次の場面にそのまま当てはめてしまう癖。

ロレンツォという経営者を、
他人事のように眺めるのは、とても簡単だ。

けれども、
「これさえやれば」と心の中で呟いた回数なら、
私たちの誰もが、少なからず持っているのではないだろうか？

方程式を持つこと自体は、
決して悪いことではない。

大切なのは、
その横に、小さな疑いを置いておくことだろう。

「これが全てではないかもしれない」と。

息を吐いて、１５秒の向こうを見る

最後に、冒頭の問いへ戻りたい。

一人の経営者の確信は、
どこまで疑えるのだろうか？

答えの一つは、
窓口の１５秒にあったように思う。

現場の声が届く仕組みがあれば、
確信は、自然と揺れる。

扉に鍵がかかっていれば、
その声は、いつまでも届かない。

組織の話のようで、
実は、私たち一人ひとりの話でもある。

自分の中にも、
扉の鍵を握っている部分がある。

都合の悪い声を、
締め出していないだろうか？

ひと呼吸おいて、
ゆっくり息を吐いてみる。

そして、自分の周りで、
いま、小さく鳴っている声に耳を澄ませてみよう。

あなたの「１５秒」は、
誰と、どこで、交わされているだろうか？

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