SaaS新世代の野望〜コンパウンドスタートアップと戦略的ポジショニング〜
SaaSスタートアップにとって、今後の市況が不透明な中で資金を確保し優秀な人材をアトラクトし続けていくためには、明確な「勝ち筋」/ 戦略を示し続けることが重要であります。
この競争戦略の原則は「他者との違いをつくる」ということですが、特にSaaSはThe modelをはじめとする、FCFを最大化できるオペレーションがベストプラクティス化、つまり競争力が収束されたビジネスモデルです。ある意味、オペレーションの効率化/限界費用を追求した到達点がSaaSモデルだと言えるでしょう。業務生産性という観点で、他社を圧倒する競争優位性を築くことは容易ではありません。
その中で、ライバルとの優位性を確立するヒントとして考えたいのが、戦略的ポジションニングです。企業戦略の大家であるポーターを引用すると"What is strategy(1996)"の中で下記のように述べています。
オペレーショナル・エフェクティブネスとは、類似の活動を競合他社が行うよりもうまく実行することを意味する。(中略)これに対して戦略的ポジショニングとはライバルと異なる活動を行うこと、あるいは類似の活動を異なる方法で実行することを意味する。
もちろん「シリーズAの条件はPMFだ。PMFとはARR〇〇億円、成長率○％が目安になる」という前例から得られた指標みたいなものはありますが、あくまでもSaaSのメトリクスや数値は遅行指標であることに注意したいです。
数値そのものも大切ですが、戦略に紐づいた事業を通してどのような結果が出たのか。そのプロセスや仮説検証の質がメトリクス以上に大切です。同様に、組織も「戦略」があってこそ必要なケイパビリティやバリューも大きく変わります。カルチャーもバリューも採用も全ては戦略に紐づきます。
つまり、
①どのマーケット/誰の課題を解決しようとしているか。
②それは競合/先行プレイヤーとはどのように異なるのか。
③結果として自社が実現したいことは何か。
これらの問いが明確でないと再現可能性が高まらずに、費用対効果が見合わない施策が続き、結果としてバーンの悪化につながります。
SaaSは非常にメトリクス化が進んでいます。それは分かりやすく評価・ベンチマークができる一方で、ARRやChurn、LTV/CAC、T2D3などのメトリクスは過去の企業の歴史/経緯から導かれたあくまでも目安であることに（自戒も込めて）注意が必要です。
また、戦略的ポジショニングは一度決まって終わりではありません。サービスを提供し続けながら、環境変化に伴い常にアップデートし続けていくものだと考えます。SaaStrのJason Remkinも語っているように「真のTAM（Total Addressable Market）」を2倍にし続けることがCEOの重要な役割と言えますが、それは戦略的ポジションを不断に見直していくことと同じであると思います。
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戦略的ポジショニングを明確に示した新世代SaaS
個人的に参考になる企業として、RipplingとFreshworksの2社です。両社に共通するのは、アンバンドルとバンドルを繰り返すソフトウェアの歴史の中で自社のポジショニングを明確に位置づけていること。そして「データ」を基軸としたコンパウンド（複合的）にプロダクトを初期時点から構想し、他とは違うアプローチで成長を実現していることです。
RipplingはWorkday、Success Factor(SAP)といった巨人、またGustoなどの有力なスタートアップまで強豪ひしめくHR領域において、創業期から高い戦略性ど独自の世界観でサービスを展開し、$11.25Bを超える評価額で今年の5月に資金調達を実施しています。
またFreshworksは、インドのチェンナイから「勝つはずがない」と自称する環境から、Zendesk、Salesforce、Hubspotといった強いCRMプレイヤーに立ち向かい、2021年に$10.1Bの評価額でNYSEに上場を果たしました。
今回のnoteでは、まず日本のSaaSスタートアップの現状を整理しつつ、両社がそれぞれ強い競合がすでに存在するマーケットを選択する中で、なぜ1兆円を超える評価を得る（※FreshworksはIPO時）に至ったのか、そのポイントについて整理しています。
日本のSaaSスタートアップを取り巻く環境
資本コストの上昇
昨年末から続く記録的なインフレ・FRBによる金利上昇・不透明な世界情勢によって市場は未だ先行き不透明な状況が続いています。日本でもグロース株の調整が一気に進みました。SaaS上場株においては成長率に加えて利益創出が伴っている「Efficiency」への注目度が増し、そのコンセンサスを上回る企業への評価が高まっています。
グロース株の調整と2022年後半から続く複数のダウンラウンドIPOの影響もあり、未上場の調達環境を簡潔に整理すると、「投資できるお金は市場に存在するがValuationは保守的。不透明な先行きからフォーカスした投資が続いていく」という状況になります。
投資できるお金が市場に存在するというのは、2022年はファンド設立数/総額は減少傾向にありますが、20-21年に組成したファンドの運用額における未投資の部分（ドライパウダー）はまだ残っています。
一方で投資件数を一気に拡大できないのは、VCにとっても次のファンド設立のためのレイズの見通しが不透明な状況が続いたり、既存投資先への出資にお金をどの程度確保すべきかと言うのが判断が難しいというのが背景にあります。従って、LPの方針に依拠しますがよりフォーカスしての出資方針をとるケースが多くなります。
これはDebt Financeも同様です。Debtは基本的にレバレッジをかけるというよりも、次回ラウンドへの繋ぎや運転資金に充てることが目的の調達手段です。上記のように投資環境（Valuationなど）が悪化するなかで、金融機関へのベンチャーデットの依頼数も増加していきます。
そして、結果として「リスクの高い」スタートアップへの融資に対しても金利の上昇やSO付与の割合増加という資本コストの拡大やコベナンツの設定など条件面での引き上げも増えてくるでしょう。
資本コストが上昇する中では魅力的な企業であること、その競争優位性や戦略を研ぎ澄ませ、ステークホルダーと共有していくことが大切になります。特に金融機関も含めた広義でのIR、定期的なコミュニケーションを通じた関係構築は、今後レバレッジが効いてくると思います。
決して大量の時間をかける必要はありませんが、次のラウンドに入って欲しい投資家や融資検討している金融機関にレターを送ったり、Qに一回キャッチアップしたり、仮説検証のプロセスを見せるなど、ほんの少しの時間をかけるだけでも変わってきます。
ユニークな日本市場①〜強力な優良テック企業の存在〜
資本が貴重になる中で、明確な競争戦略、勝ち筋を示す必要性を確認しましたが、改めて日本というマーケットの独自性について考えてみたいと思います。まず、日本市場にはSIerによる海外SaaSの販売代理、さらに資本力や顧客関係性・実績などを背景に商社、そしてリクルートなどの超優良企業がSaaSに参入してきていることに注目しています。
例えば、個人的に注目しているのがオービックです。IRも非常にシンプルで詳細な情報を入手することは難しいですが、上期22期連続増益と見事な成長性と利益率の確保をしています。
時価総額:2.1兆円(2022/11/17時点)
売上高:985億円(2023/3 計画)
営業利益率 62.6%
当期純利益率 50.7%
また、非上場でほとんど情報がありませんが、例えばIT運用管理ソフトウェアや名刺管理、医療・教育や官庁に特化したパッケージシステムなどを提供しているSky株式会社も、2021年度には829億円を突破し、堅実に成長しているようです。（※パッケージソフトの構成比は売上高の19.6%-2021年度）
Vertical SaaSにおいても同様に、医療系であればJMDCやM3、製造業や物流業界にも潤沢な資本や強固な顧客基盤、秀逸なビジネスモデルで事業成長を続けているシステムベンダーが日本に存在しています。
スタートアップの数そのものが海外と比較しても少ないため、アーリーステージでの競争環境はそこまで激化していないですが、ARR100億を目指す成長のギアを上げていく中で前述した企業と渡り合っていくこと、優位なポジションを築きながらの競争、あるいは連携は重要なテーマになります。
ユニークな日本市場②〜社内エンジニアが不足〜
もう一つはクラウド抵抗国である日本でSaaSを提供していくと言うことは、シリコンバレーのプレイブックが通用しない部分も多いのではないかという点です。
たとえば、多くの海外のSaaSはお客様が社内エンジニアがいる前提で、プロダクト開発やカスタマーサクセスのデザインを実施しています。さらに自社でカスタマイズや複数のSaaSを組み合わせて業務フローの構築を実施し、価値を実感いただけるような拡張性を持たせています。
一方で欧米5カ国との国際比較からも日本ではユーザー企業のIT人材がかなり少ないのが特徴です。データ自体がやや古いので多少は上昇しているとは思いますが、傾向は大きく変わっていないでしょう。
※最新のデータは2022年に実施予定とのこと
この点は日本におけるSaaS普及の観点で大きな課題になります。つまり、社内に判断できる人材が少ないことは、
スピーディーな意思決定が難しい
そもそもリスクを取りたくないから実績あるところに依頼したい
設計・構築・運用保守まで丸っと任せられる業者に依頼したい etc
日本企業における「SaaSレディー」な環境整備にはもう少し時間がかかるでしょう。そのような環境下でトップラインを急伸させ、CSの工数削減などの効率性の追求していくには、例えばコンサルティングサービス（補足①）や販売代理を含む外部パートナーとの連携など、従来のPlaybookとは少し違ったアプローチを幅広く検討する必要性が出てきます。
（※補足①）カスタマーサクセスとコンサルティングサービス
上記の状況を踏まえると、SaaS企業のCSがコンサルティング並みの働きを求められることも多くあります。通常、無償で提供するカスタマーサクセスですが、ケイパビリティを踏まえつつ有償化する or プロフェッショナルサービスを別で提供することもオプションではあります。
業界によってはソフトウェア単体としてはそこまで払いたくないけれど、”コンサル”には払いたい気持ち（willing to pay）が高い、そのような商習慣をもつ企業は多いように思います。ただし、依存しすぎて利益率を圧迫したり成長が寝てしまうと元も子もありません。
プロフェッショナルサービスの提供範囲をどう設定するのか。それを提供できるケイパビリティがあるのか。リソースの掛け方として適切か、あくまでも戦略に基づいて実施の有無を考える必要があります。
依然として日本におけるIT産業はマーケットとして十分にポテンシャルがあります。日本のIT支出に占めるクラウド支出の割合は、わずか4.4％（米国の約7年遅れ）であり日本のSaaS業界は伸び代しかありません。しかし強力なIT企業に対しどう戦略的に渡り合っていくかと言う点においては、知恵をつくしアプローチにイノベーションを起こしていくことが重要だと考えます。
新世代SaaSからの学び
ここまで日本の環境を整理してきました。まとめると、SaaSのポテンシャルは依然として大きいが、資本コストが高まってきている。そして競争環境が激しい中で、日本のIT環境のユニーク性を踏まえながらどのように戦略的に優位なポジションを磨いていくことが重要だということです。
上述の状況の中で、今後の日本のSaaSスタートアップの成長のヒントを、CRMやHRという激しい競争環境の中で、ユニークな戦略的ポジションを築いて成長してきたRipplingやFreshworksから得られるのではないかと考えています。そう思う個人的な背景は下記の3点になります。
①SMBやMidを対象に「UX」に究極的にこだわり続けた
②コンパウンドの発想で「規模の不経済」を打開した
③超競争環境の中で野心的なビジョンを持ち続けた
テクノロジーはバンドルとアンバンドルの中で揺れ動き、SaaSも例外ではありません。技術革新を機会点としてディスラプションサイクルの初期段階では、スタートアップは既存企業と競合する限定的な「Best of Breed」型のソリューションを構築しアンバンドルを志向します。一方で市場の成熟に伴い、これらのソリューションは再びバンドルされていきます。
SaaSはまだまだ民主化されたとは断言できないですが、特定の断面においては今後バンドル化を志向するフェーズに突入していくように思いますRiiplingやFreshworksはHRやCRM領域においてこのバンドル化を主導する代表的企業だと捉えています。
Rippling
創業の背景
Rippling CEOのParker ConradはかつてZenefitsという会社の共同創業者でした。彼はZenefits（HRサービス）を創業3年で45億ドルの企業価値まで「成長」させましたが、成長スピードの鈍化やコンプライアンスに抵触するという問題が発生し、ZenefitsのCEOを辞任した経緯があります。
Zenefitsは中小企業むけに健康保険を販売し、給与計算や勤怠などのHR SaaSを提供する会社でした。ソフトウェア利用料は基本無料であり、オプションの有料課金やZenefits経由でブローカーとして保険契約をした際の手数料を収益としています。
その後、Zenefitsの元エンジニアディレクターであるPrasanna Sankar（現CTO）と一緒に創設したのがRipplingです。2016年にRipplingを創業し2017年にはY combinatorに参加。2018年の5月にサービスをローンチし2020年には数億円だったARRが2022年には100億円を超えるという凄まじい成長を実現しています。
メタ的なコンセプトによる戦略的ポジショニング
Ripplingの急成長の背景には、ParkerのZenefitsを含む過去の経験からの教訓を踏まえた戦略性があります。それはメタ的でかつ歴史を踏まえた戦略的ポジショニングです。
下記がRipplingのサービス概要図ですが、HR SaaSや人事システムを超えた、従業員ごとのデバイスや利用システム管理などのIT領域、そして支出管理や請求書対応などのファイナンスまでコーポレート領域を網羅するシステム展開をしています。
彼らの戦略的ポジショニングとはHR領域のみならず従業員にまつわる全ての管理課題を解決するという1つ抽象度を上げたものだったこと。それを可能にしたのはあらゆるアプリケーションをシームレスに開発可能できるミドルウェア＝「従業員のデータベース（たった一つの真なる情報源）」の開発・組織への先行投資でした。
つまり、Ripplingが真に解決したかったのは、それぞれの給与計算や従業員サーベイなどの1つの業務のペインではありません。HRを中心とした「人にまつわる」管理業務システムが非常に断片的に設計され活用されている。結果シームレスな運用がされていない結果、入社・退職、昇進、従業員のステータス変更の際は、手動でメンテナンスする必要があり、かなりの管理工数が発生するというよりレイヤーの大きな課題でした。
それは初期の投資家向けのピッチ資料やエンジニアブログでも強調されています。
それぞれの分断されたシステムには、許可や承認フローといった基礎的な概念が存在しないことが多いのです。存在するとしても、それぞれのシステムで実装する必要があり、その実装は当然ながら互いにネイティブな互換性があるわけではありません。このような問題を解決するために、企業は社員一人ひとりの役割や権利を集約するためのシステムをさらに増やすことがあります。しかし、そのデータもまた不完全なものです。このようなシステムの管理者は、限られた時間と注意を、コアビジネスや従業員に集中させる代わりに、このような問題に費やさなければならないのです。
Ripplingはその解決策をすべての従業員データ、つまり各企業のあらゆる部門で使用される、従業員に関するすべてのデータを記録する単一システムを構築しその上に様々なアプリケーションを複合的に開発していくことに見出しました。
それぞれの単一ソリューションが別個に開発する必要のある、権限管理やレポート、承認などのフローを共通のインフラとして構築し、その上にアプリケーションを次々に重ねることで高速に複合的にプロダクトを展開し急成長を実現しています。
コンパウンド・スタートアップを支える文化と組織
基盤となる”ミドルウェア層”の構築により開発の生産性とアップセル/クロスセルが複利的に増加していくことで、明確な競合優位性でているのがRipplingの強さです。しかしこれは途方もないリソースがかかる上に難易度の高いテーマです。Ripplingがこれ実現できたのは、初期フェーズからのR&Dへの大胆な先行投資と強力な組織づくりにあると思います。
実際にRipplingシード期に$10M以上の費用とリリースまでの2年間をこのR&Dに先行投資していますし、エンジニア比率も他の人事系スタートアップの倍である30％以上を占めています。
さらに特徴的なのは起業経験者/ 元創業者を積極的に採用したことです。
彼がZenefitsを退社したあとにY combinatorに再び戻った背景からも推察できるように、2021年には従業員のうち30人近くが元起業家、創業者の経験を有しています。アプリケーションの追加開発は1つのSaaS事業を作り上げるようなものであり、企業経験はPdMや事業責任者に求められるケイパビリティを備えている素晴らしいペルソナであると言えます。
Salesforceがお客様情報のマネジメントのプラットフォームになったように、Ripplingは従業員に関する全ての情報のプラットフォームの構築を目指しています。まさにHR領域に留まらない既存のコーポレート領域のあらゆるSaaSの市場（膨大なTAM）を射程に収める、非常に野心的なポジショニングを確立するに至りました。
Freshworks
創業の経緯
もう一社、コンパウンド戦略で急成長を実現した会社としてFreshworksについて簡単に触れたいと思います。私がFreshworksを好きな理由はインドのチェンナイという「地方」発でもグローバルスタートアップを目指しIPOを実現したというビジョナリーな企業であるという点があります。
非常に競合の多いカスタマーサービス市場に対し後発として、2010年にインドで創業し、Freshdeskというカスタマーサポートを支援するSaaSを皮切りに、従業員のITマネジメントシステム（Freshservice）やSFA、CRM、MAツール（Freshsales）、直近はFreshteamというHRSaaSまで幅広く展開をし、急成長を実現し2021年にNYSEにIPOしました。
昨年の上場時はARR $350Mで49%の年度成長率を達成し、最新のIRでもARR $500M弱（推計）で37%のQonQで力強く成長し続けています。ファイナンスの力技が強力とはいえ、明確なポジショニングから生まれるGTM戦術と開発への先行投資が結実していると言えます。
『レガシー』なSaaSへのアンチテーゼ
FreshworksのS-1では従来のSaaS ソフトウェアへのアンチテーゼとしてTOC（企業がITシステムを導入や維持に必要なコスト）が高いこと。そして高額な収益を期待できる一部の大企業に向けられ、SMBや中堅企業をDXの過程で事実上置き去りにしてきたとが強調されています。
そのようなソフトウェアの文脈の中で、競合ひしめく中でFreshworksがとった戦略的ポジショニングは「SMBを対象にUXの高い製品群を安価に提供する」という点にあります。
※この安価にサービスを提供できた背景にはシリコンバレーとインドでの開発コスト差があります。AccelやTiger Global、Sequoiaといったファンドがアービットラージを狙い資金を確保するという力技的ファイナンス戦略が重要な成長基盤であったことは否定できません。
まずはSMBにフォーカスを絞り、ソフトウェアの活用価値時間にかかる時間を最大限に短くすることを志向し、販売から利活用までの体験に徹底的にこだわる。その上で複数のプロダクトを活用の延長線上にクロスセルさせることで、十分なリテンションと成長を維持しているのが特徴です。
成長戦略
その戦略的なポジショニングはGTMの戦術にも色濃く反映をされています。SMB向けにはインバウンドでPLG、Mid〜エンプラにはアウトバウンドで営業主導にグローバルに幅広くリーチするためにパートナーシップを強力に進め面を取っていくという、各セグメントに適切なGTM戦略を実施しています。
①Product Led Growth をメインに成長を加速
SMBを対象にしているので、導入ハードルを著しく低く設定しているのが特徴です。例えば、21日間の無料トライアルにはクレジットカード登録不要で参加できます。また、サブスクリプション契約の条件は、年次または月次のいずれかで設定でき、顧客の好みに応じて、柔軟に契約できるように設定されています。年間契約比率は徐々に上がっているとは言え62%程度にとどまります。
②パートナーシップの活用
ロングテールをグローバルに攻める上で不可欠なのは販売パートナーシップです。400 以上の販売代理店パートナーは50カ国以上に渡り、販売〜オンボーディング・コンサルまでカバーし、言語サポートができていない国も含め広くリーチしています。日本では2019年にOrangeOne社と提携しており割と早い積極的な進出のように思います。
③コンパウンド×AI
Ripplingのように当初からの構想にあったかは定かではありませんが、Neoと呼ばれるお客様がサービス統合やカスタマイズしやすいようにする開発基盤、そしてスピーディーに自社開発を促進できるようにする共通のインフラが整備され、積極的に投資されています。
現在はこのFreshdeskを中心にAIの機能を搭載し、更なる価値向上を実現し顧客エンゲージメントを高めつつあるのも特徴です。AIによる価値を出せるのは基盤となるデータセットが存在し抑えているからです。
コンパウンドにプロダクトのラインナップを広げるだけでなく、すでに抑えているデータ基盤にレバレッジをかけ、さらにAIという先端技術を掛け合わせることで、一つ一つの機能を強力に深化させているのは「アンバンドルされる」ことへの防波堤になります。ここにFreshworksの強みが現れています。
⑤クロスセルで勝利する
上記のような成長戦略の結果として、既存顧客からのクロスセルが加速しています。SMBを顧客の中心とする中でNRRは118%と非常に高くなっています。
このことはお客様の数が増える以上に収益が伸びており、SaaSとして理想的な成長モデルになっています。実際の数字としては2020年から1年間で顧客数が 20% 増加したのに対し、ARR は 49％ 増加するという結果を示しています。
RipplingもFreshworksもソフトウェアの興隆の中で自社をその文脈に位置付け、複雑化の中で発生するペインに向き合い、逆説的な成長戦略を遂行し1兆円を超える会社へと進化したことは、非常に刺激的ですし日本のSaaS企業にとっても多くのことを学べる企業だと思います。
コンパウンドの思想から学べること
Vertical SaaSはコンパウンドの先駆けなのか？
私はコンパウンドスタートアップの思想はVertical SaaSの歴史に脈々と流れ伝承されてきたように思います。Vertical SaaSは特に単一ソリューションを提供したとしても価値を発揮することが難しく、TAMの制約ゆえにAll-in-oneや複数のプロダクトを展開の必要性が高いビジネスモデルです。
しかしVertical SaaSだからといって複数プロダクトを重ねていけばよいわけではありません。クリティカルに重要なのは、お客様の業務フローにおける主要なコントロールポイントを特定し、 そのデータベースを握ることだと考えます。コンパウンドスタートアップの思想と「単なるマルチプロダクト」の分水嶺はここにあると考えています。
例えばToastの成り立ちはRipplingのそれと非常に近似しています。Toastの3人の創業者たちは2011年にレストランのお客様が個人のスマホで注文し支払いできるアプリを構想していました。そこから大きくピボットし、POSシステムを開発。レストランの業務のコントロールポイントである”POSデータ”を起点とした店舗運営システムへと昇華し、Fintechとの掛け算で急成長を実現しています。
Toastの成長戦略は下記のnoteにも記載しておりますが、もし飲食向けの注文/決済アプリ単体で参入していれば、ここまでの拡張性を持ったプロダクトやサービスを展開することは事実上困難だったと思います。Vertical SaaSこそ、このコンパウンドの思想とどのデータセットを確保するのかという視点が重要であることを再認識できます。
「規模の不経済」を打開するコンパウンドの思想
コンパウンドスタートアップの大きな利点は「規模の不経済の打開」にあると思います。規模の不経済とは「規模が大きくなることにより発生する非効率性」のことを示しますが、営業面でも開発面でもこの効率性をいかに高めるかがグロースフェーズにおいては重要になります。
バンドリング（クロスセル）はB2Bサービスが最速で成長する唯一の方法でしょう。その威力は言うまでもありませんが、ネガティブチャーンを起こしながら、CACが相対的に下がりながらNRRを最大化していくことができる。
市場の飽和に伴う新しいセグメントの開拓にはセールスの採用・教育、新たな広告チャネルの検証や認知広告などを打つ必要があり、営業生産性を維持することが極めて難しくなります。
しかし問題は「売れるプロダクト」を開発し続ける必要があるということですは難しいというところです。バンドリングを支えることができる開発力と生産性を維持できるかですが、アーキテクチャーやインフラ設計、明確な戦略が必要であり、ここにRipplingやFreshworksの強さがありました。
コンパウンドスタートアップは日本で通用するか？
RipplingやFreshworksの事例がそのまま当てはまることは難しいと思います。調達した市況環境も今とは異なりますし、初期のポジショニングを獲得するために、先行投資で開発力に投資することを投資家が許容できるかどうか。それを実現できる開発力を確保できるかなど、環境面での制約は多いように思います。
しかし、私はコンパウンドな発想で初期からアーキテクチャーを実装していくような企業が今後日本から誕生し世界で活躍できることを期待せずにはいられません。むしろ必要な発想だと考えます。
そもそもコンパウンドの思想は決して新しいものではありません。SAPやORACLE、Microsoftは幅広い製品ポートフォリオを持っています。日本のSierやオービックなどのパッケージ企業も同様です。
エンタープライスに攻めれば前述したテック企業やSierとの激しい競争環境に巻き込まれ、一方でロングテールに市場を拡大した際には市場飽和やリテラシーの問題でCACやCSコストが高まりエコノミクスが悪化します。
Cash is Kingの時代には、創業からPMFを目指すアーリーフェーズや、セカンドプロダクトを企画するタイミングなどの初期フェーズにこそ、このコンパウンドの発想は活きてきます。（※ミドルウェア/データベースの構築には非常に時間と費用がかかり生半可にできるものではないことは重々承知しています…）
SaaSは究極のHowである
私は常々、SaaSは究極の「How」であり、顧客課題を解決する手段でしかありません。ビジネスモデルとしてのone of themであることをSaaSに特化しているVCだからこそ十分に留意しておくべきだと考えています。
一方で各国がテクノロジーを梃子に技術的イノベーションを達成していく中で、「失われた30年」という低成長を実現してしまった日本の経済・社会の発展を考えたとき、SaaSはその中心的な役割を果たしていくだろうと思います。
海外の参考事例やベンチマークを参照しつつも、クラウド抵抗国であり優良なテック企業の多いが成長ポテンシャルは極めて高い、独特な日本市場においてはまだまだSaaSにおいて独自のイノベーションを起こし続けていかなくてはなりません。
今回のnoteには様々な投資先のCEOの方からフィードバックを受けながら自分の思考の整理として書かせていただきました。特にPortXの石田さんからは密なディスカッションを通じて毎回鋭いインサイトを提供していただいてます。改めてお礼申し上げます。
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＜注意事項＞
この記事は主にスタートアップ経営者の方向けに起業や事業戦略の立案に参考となる情報提供を目的としたものであります。掲載企業の株式についての投資判断あるいは株価に対する動向に関する助言を行うものではないことを付記いたします。
参考文献
①「Rippling and the return of ambition」
Founder’s FundのJohn Luttigの論考ですが、テック産業を俯瞰的に見ながらRipplingの「勝ち筋」について考察された記事で非常に参考になります。本タイトルもここから引用させていただきました。
②Ripplingのピッチ資料
RipplingのプレシリーズA、シリーズAの調達に活用したピッチ資料がなぜか公開をされています。
③Freshworksに関する記事
下記の2種類の記事にはFreshworksについて注目すべきポイントが整理されています。
SMB SaaS insight from Freshworks
5 Interesting Learnings from Freshworks at $400,000,000 in ARR
⑤#135 コンパウンドスタートアップとは何か？マルチプロダクトの優位性
みんな大好きなOff Topicでもコンパウンドスタートアップについて、特にRipplingに焦点を絞ってお話をされていました。こちらも非常に参考になります。
