6.3%への生き残りとさらなる成長のために。創業10周年を迎えた経営者の実感

12月28日は、バリュエンスホールディングス株式会社の前身である株式会社SOUの設立日です。2011年から10年、私たちは創業10周年を迎えたことになります。起業してから5年までに生き残る企業は15.0%、10年では6.3%。よくいわれることですが、「ビジネスは、はじめることよりも続けていくことの方が難しい」というのは本当に真理だと思います。

創業10周年、区切りの日に思うこと

本日、10周年を迎えるにあたりこれまでのこと、そしてこれからのことをこのnoteに残しておこうと思ったのは、まだ10年、やっと10年、それでもやっぱり10年という区切りを迎えることは簡単ではありませんでしたし、21歳でガンバ大阪から戦力外通告を受け、22歳で引退。それまでのプロサッカー選手という生き方を手放し、事業に邁進してきた自分の足跡を振り返るいい機会だと思ったからです。

誕生日や記念日は割と祝う方ですが、それとはまた違う、ただうれしい！　めでたい！　だけではない感慨が、自分が起業した会社の創立10周年にはあります。

事業の継続が難しいのは、どんな事業であっても、現状維持ではなく、時代の変化、市場の変化、顧客のニーズに合わせ自らも変わり続け、成長していかなければいけないからに他なりません。

変わっていくこと、成長し続けることは、起業にとって宿命であり、必須条件でもあると思うのですが、それは大前提として、なぜ私たちは起業から10年たったいまも成長を続けていられるのか？

経営者の毎日は決断の連続です。もし判断を誤れば損失を出すだけでなく、会社の価値を下げる可能性もありますし、見込んでいた成長が鈍化したり、必要な投資が行えなくなる可能性もあります。

この10年、まったく判断を間違えなかったかというと全然そんなことはなく、失敗はたくさんしてきました。しかし、幸いなことにその失敗から学び、失敗を失敗とせずそれを教訓に結果的には成長につなげることができたからこそ、いまのバリュエンスホールディングスがあります。

自画自賛するわけではなく、自分たちがどんなことをしてリユースを中心とする事業を成長させていったのかを自分なりに振り返ってみようと思います。

「見えている問題」を解決しても劇的な成長は見込めない

そもそも私たちが参入したころのリユース業界には、克服すべき課題がいくつもありました。従来の質屋のイメージ、ブランド品を売買する人の幅の狭さ、横行する偽物、安定しない鑑定や相場……。こうした顕在化されている課題を解決していくことは企業が成長するためのセオリーです。

私たちも当然これに取り組みましたが、同じことは他社もすでに始めていました。スタート時点で資本力に勝る大手に勝つためには同じことをやっていてはいけませんし、こちらが革新的なことを始めても、それはやがてすぐにまねされ、アドバンテージを保ち続けるのは容易ではありません。

ではどうするか？

リユース業界には問題や課題がありました。そしてその答えもありました。
リユースのブランド品の流動性を高めるために、買い取りに行くハードルを下げ、従来の質やのイメージを払拭するおしゃれな空間を設ける。

必要なことだけれど、当たり前。すでにある答えに投資をするだけです。

私たちがやってきたことは「絶えず当たり前を疑う」ことでした。

まだ見えていない問題を発見し、顧客すら気づいていないニーズにいち早く気が付き、それを提案し、提供する。

問題解決型と価値提案型のハイブリッドで企業は変わる

ビジネスには課題解決型と、価値提案型の2つがあるといわれてきましたが、価値を提案しつつ、それが顧客の潜在的な課題解決につながるというイメージです。

チラシなどの紙媒体が主流だった時代に、いち早くインターネット、web媒体を使ったインタラクティブなコミュニケーションを行ったり、BtoC中心の事業から、買い取り商品を業者向けにオークションするBtoBに注力したり、ライバル他社が「買い取り価格」で勝負する中、接客力、コンシェルジュの人間力でお客さまから商品を買い取る新たな土壌をつくったこと。

これらはすべて、問題が表出してから始めたのではなく、リユース業界の常識、当たり前を疑うことで、問題を自ら見つけ出し、それに対する解決方法を提案してきたからこそできた事業、サービスばかりです。

常識を疑うための思考と行動

なぜ常識を疑うことができたのか？

これは、別に意識して斜めから見ているとか、最初からすべてを疑ってかかるとか、そういう意図的なことではありませんでした。

高校を卒業し、大学に通いながらプロサッカー選手になるという道を選びＪリーグを経由した分、周りと比べればやや遅いスタートになった自分が業界に飛び込んだときに、やはりみんなと同じことをしていても追いつけない。いわれたことを鵜呑みにしていても、同じことができるようになるだけ。

買い取ってきた冷蔵庫を磨いて商品として仕上げていく過程や、兄貴や父、先輩たちに教わることすべてにおいて、本当に正しいのか？　なぜ正しいのか？　他の可能性はないのか？　大げさではなく、毎日真剣に悩み抜き、悩むだけではなく手を動かし自分で試して正解を見つけていった日々でした。

この時代があったからこそ、2011年に株式会社SOUの代表に就任したその瞬間から、経営というフィールドでも問題を見つけ、それを解決していく、新たな価値を創出していくことができたのではないかと思います。

正解がない、常識が通用しない、当たり前といっているうちに陳腐化する流れは、ここ数年でさらに加速しています。

世界の変化のスピードについていくためには「問題発見能力」が不可欠

コロナ禍の状況により、オークションが開催できなくなったことでリユース業界全体がかなりの痛手を被りましたが、私たちはいち早くこれをリモート開催に切り替え、いずれそうなるであろうオークションのデジタル化を他社に先駆けて完了することができました。

意思決定の早さと、変化に対応する柔軟性は、かつてはワンマン社長の独断専行で事足りていました。しかし、その弊害も多くある上、いまや社員全員が平時から問題を発見することに主眼を置いて事業を行っている、そこに成長の種を見出している企業でなければ世界の変化のスピードについていけないところまできています。

知恵を絞り切り出した答えも、それを実行した瞬間に古くなっていく。だからこそ、私たちは自分たちの選択は常に「ベスト」ではなく「ベター」だという認識で「さらなるベスト」を探し続けているのです。

コンシェルジュのマニュアルにしても現時点で最高のものをつくっていたとしても、それはやはりベターでしかありません。マニュアルは作った先から陳腐化していく、だからマニュアル化すること、システム化することを目的とせず、「つくったらブラッシュアップすること」もマニュアル化しておく。

どんなに優れた経営者でも、5年先、2、3年先の未来を予測して事業計画を進めることはほぼ無理です。5年前に新型コロナウイルスの発生、それによる世界的な影響を予測していた人はいませんし、直接的にでも間接的にでも世界の市場はコロナ禍の影響を受けて変化しています。

次にどんなことが起こるかまったくわからないからこそ、問題もないし、答えもないことに取り組みはじめることが重要になってくる。

“目利き力”で0.3%のその先へ

創業から20年後の企業生存率はさらに下がって0.3%。バリュエンスホールディングスは、この10年で培った“目利き力”で、事業や会社、そして何より、社員、メンバーの変化や成長を促し、「生き残れる」「成長し続けられる」企業になっていきたいと思っています。

そのために問われるのは、バリュエンスホールディングスのトップである私のビジョンの大きさ、志の高さ、情熱、事業に賭ける思いの熱さと深さです。

幸いいま手がけている事業はすべて、私自身がワクワクできる、自分自身が夢を投影できるものばかりです。このワクワクやドキドキを、多少荒唐無稽であっても社員に伝えられる、一緒に働く仲間にきちんと伝わるように語ることが、10周年を迎え、さらにその先の10年、20年と成長を続けていくための唯一の方法ではないかと思っています。