経営資源として知的資産を活かす “知的資産経営” #165

企業は、その目的を果たすために、経営理念に基づいた戦略を立案し、それに沿って事業活動を推進します。
そして、その事業活動には「経営資源」が不可欠です。

企業の成長と「経営資源」の関係を考えるうえで、重要な示唆を与えてくれるのが、経済学者エディス・ペンローズの考え方です。

ペンローズは、企業の成長には経営資源が大きく関係しており、企業の成長の限界は、単純な物理的制約によって決まるのではなく、企業内部で活用できる経営資源の不足によって生じると考えました。

だからこそ企業は、成長に必要な良質な経営資源を確保し、それらを組み合わせ、活用するための経営戦略を考えます。

従来、「経営資源」といえば、
* ヒト（人材）
* モノ（製品・設備）
* カネ（資金）
といったものが中心でした。

しかし、現在の企業経営においては、それだけでは十分ではありません。
情報、技術、知識、ノウハウ、組織力、顧客とのネットワーク、ブランドなど、目に見えない資産が企業の競争力を左右するようになっています。

特に、情報技術の発展や知的財産の重要性の高まりによって、企業価値に占める無形の価値は、ますます大きくなっています。

ここでいう「無形資産」は、貸借対照表に計上される「無形固定資産」と同じ意味ではありません。
企業が保有する、形のない経営資源を幅広く捉えたものです。

■ 「持っている」だけでは、価値にならない

経済産業省では、こうした企業固有の強みを「知的資産」として捉えています。

知的資産には、特許などの知的財産だけではなく、
* 技術やノウハウ
* 人材
* 組織力
* 顧客とのネットワーク
* ブランド
* 企業文化
など、企業の競争力の源泉となるさまざまな無形の資産が含まれます。

ここで重要なのは、知的資産は「保有しているだけ」では企業価値にならないということです。

優れた技術を持っていても、それを製品やサービスに結びつけられなければ、十分な価値を生み出すことはできません。
優秀な人材がいても、その能力を発揮できる組織や仕組みがなければ、企業の競争力にはつながりません。
そして、どれほど優れた製品や技術を持っていても、その価値が顧客に伝わらなければ、選ばれることはありません。

つまり、重要なのは知的資産そのものだけではなく、それらをどう組み合わせ、どう活用し、どう社会に届けるかです。
これが、知的資産経営を考えるうえで重要な視点だと私は捉えています。

■知的資産と知的財産をどう捉えるか

知的資産と知的財産は、似た言葉として扱われることがありますが、同じものではありません。

知的資産は、企業が持つ無形の経営資源を幅広く捉えたものです。
一方、知的財産は、その中でも法律によって権利として保護されるものを指します。

製造業であれば、製品開発や製造に伴う発明や考案、デザインなどがあり、特許権、実用新案権、意匠権などの対象となります。

また、企業が市場で自社の商品やサービスを識別してもらうためには、商標や商号、商品表示などの「営業標識」も重要になります。

私は、これらを別々に捉えるのではなく、企業が持つ独自の価値を生み出し、それを市場で認識してもらうための一連の仕組みとして捉えることが重要だと考えています。

■ 「価値の源泉」と「価値の象徴」

企業には、それぞれ固有の強みがあります。
他社には簡単に真似のできない技術。
長年の経験によって蓄積されたノウハウ。
優秀な人材。
独自の製造技術。
顧客との信頼関係。
こうしたものは、企業のコアコンピタンスとなり得ます。

しかし、どれほど優れたコアコンピタンスであっても、それだけで企業価値になるわけではありません。
なぜなら、企業が持っている価値と、顧客が価値として認識するものは、必ずしも同じではないからです。

そこで重要になるのが、マーケティングです。

自社が持つ技術やノウハウを、顧客にとってどのような価値があるのかという言葉に翻訳する。
そして、その価値を市場に伝え、選んでもらう。
さらに、その価値を継続的に認識してもらい、「この価値といえば、この企業」と想起してもらえる状態をつくる。

そこにブランディングの役割があります。

私は、「知的創造物」は価値の源泉であり、「営業標識」はその価値を社会に認識してもらうための象徴と捉えています。

どちらか一方だけでは、十分ではありません。
優れた技術やノウハウがあっても、その価値が市場に伝わらなければ、事業にはつながりません。

一方で、ブランドによって認知されていても、その裏側に顧客へ提供する確かな価値がなければ、長期的な信頼を築くことはできません。

だからこそ、「価値を生み出す力」と「価値を伝える力」を一体として考えることが重要なのです。

■ コアコンピタンスを、顧客価値へ変える

企業が自社の強みを考えるとき、「自分たちは何ができるのか」という視点だけでは不十分です。

重要なのは、「その強みは、顧客にとってどのような価値があるのか」という問いです。

どれほど高度な技術であっても、顧客が必要としていなければ、事業上の価値にはつながりません。
だからこそ、マーケティングによって自社の強みと顧客のニーズを結びつける必要があります。

さらに、その価値を分かりやすく伝え、継続的に認識してもらうことで、ブランドが形成されていきます。

つまり、技術やノウハウを価値の源泉とし、マーケティングによってその価値を市場に伝え、ブランドによってその価値を記憶してもらう。

この一連の流れまで含めて、知的資産経営を考える必要があると考えます。

■ 「見えない価値」を、できる限り可視化する

知的資産経営について考えるとき、注意したいのが「財務か、知的資産か」という二者択一にしてしまうことです。

企業経営において、財務的な視点は当然重要です。
利益を生み出せなければ、企業活動を継続することはできません。
投資には資金が必要であり、その投資が将来どのような成果につながるのかを検証することも必要です。

一方で、財務諸表に表れにくい価値もあります。
人材、技術、ノウハウ、組織力、顧客との関係、ブランド―――
これらは、短期的な損益だけでは、その価値を十分に評価できない場合があります。

だからこそ、財務を軽視するのではなく、財務だけでは捉えにくい価値を、経営判断の中にどう組み込むかが重要なのだと思います。

財務に知的資産を結びつける上で、見えにくい価値を、できる限り経済価値に置き換えて考えることが重要だと考えています。

例えば、ブランドへの投資であれば、
* 顧客の認知がどの程度向上するのか
* 新規顧客の獲得にどの程度寄与するのか
* 価格競争を回避し、付加価値を高められるのか
* 顧客との関係をどの程度強化できるのか
* 将来の売上や利益にどの程度つながるのか
といった項目について仮説を設定し、ROIなどを用いて、可能な限り具体的な金額に置き換えていく。

もちろん、すべてを正確な数字にできるわけではありません。

しかし、「数字にできないから考えない」のではなく、「仮説を置いてでも数字に近づけてみる」ことには大きな意味があります。
そうすることで、財務、技術、営業、マーケティングなど、異なる立場の人たちが、共通の尺度で議論できるようになります。

そして、短期的な損益だけではなく、中長期的な企業価値まで含めた経営判断につながっていくと考えています。

■ 知的資産を「守る」だけでなく、「育てる」

知的資産経営というと、特許や商標などの権利を取得し、それを守ることをイメージするかもしれません。
しかし、本当に重要なのは、その先にあるのだと捉えています。

今ある知的資産を守る。
それを組み合わせて、新しい価値を生み出す。
そして、次の時代を支える新たな知的資産を創造する。
この循環をつくることこそ、知的資産経営の重要な役割だと考えています。

企業の競争力は、決算書に書かれている数字だけで決まるものではありません。
その数字の背景には、人がいて、技術があり、ノウハウがあり、顧客との関係があり、ブランドがあります。

そして、それらが長い時間をかけて組み合わさることで、他社には簡単に真似のできない企業固有の価値が生まれます。

だからこそ、私はこれからの経営において、財務と知的資産の両方を見ること。
そして、目に見えにくい価値についても、その価値を可視化し、経営判断につなげていくこと。
この二つが重要だと考えています。

現存する知的資産の強みを正しく認識し、有効に活用する。
そして、新たな知的資産を創造し、次の世代につなげていく。

そのためには、自社が何を持っているのかを知るだけではなく、それらをどのように組み合わせれば、新しい顧客価値や収益を生み出せるのかを考え続けなければなりません。

「見えないから価値がない」のではありません。

むしろ、見えにくい価値を見つけ、可視化し、活かすことこそ、経営の重要な役割の一つなのだと思います。

これからも、財務と知的資産の双方の視点を持ちながら、企業が持つ独自の価値を差別化し、それを新たな顧客価値へとつなげていく。

そんな知的資産経営を実践していきたいと考えています。

企業は、その目的を果たすために、経営理念に基づいた戦略を立案し、それに沿って事業活動を推進します。
そして、それらの活動には、経営資源が不可欠とされています。

経営資源を提唱したエディス・ペンローズによれば、企業の成長に限界が来るのは物理的な制約からではなく、相対的に経営資源が不足するからと示しています。
そのため各企業は、良質な経営資源を確保することを目的とした経営戦略を推進します。

従来、経営資源と言えば、経営資源ですが、従来は、ヒト（人材）、モノ（製品・設備）、カネ（資金）といった有形資産のことでした。
しかし、近年では、無形資産である情報や知的財産なども加えて経営資源と総称されています。

尚、ここでの無形資産は、貸借対照表上に計上される無形固定資産と同義ではなく、企業が保有する形の無い経営資源全てを意味します。

特に情報技術（IT）の発展や知的財産の価値拡大の影響は大きく、それに伴い法整備も整い知識社会を大きく進展させました。
同時に技術力、組織力、顧客とのネットワーク、ブランドなどの無形資産も、企業独自の価値として企業経営への影響力を高めることとなりました。

現在、経済産業省では、これらを総称して、知的資産と位置付けています。

知的資産とは、一般的に形のある動産および不動産である有形資産に対して、社内の創造的活動により生み出した独自の技術上または営業上の情報です。

しかし、これらを保有するだけでは意味がありません。
その権利を保護および効果的活用をすることによって、会社内における創造的業務活動を促進させることでイノベーションを創造し、企業価値を維持、拡大させる知的資産経営を推進する必要があります。

特に独自性が高い価値の知的資産には、法令に定められた権利、または法律上保護される利益に係る権利として、それを侵害する行為に対して排他的な効果が求められる知的財産権（知的所有権、無体財産権）が与えられます。

それらは、産業上あるいは文化的な「知的創造物についての権利」と「営業上の標識についての権利」に分類されます。

特に製造業の立場としては、「知的創造物についての権利」とは、製品開発や製造に伴う技術的な発明や考案として、特許権、実用新案権、意匠権などが該当します。
また、「営業標識についての権利」とは、ブランディング戦略を左右する重要なものであり、商標権、商号、商品表示、商品形態などが該当します。

知的資産経営では、この「知的創造物についての権利」と「営業標識についての権利」を表裏一体で捉える必要があると考えています。
つまり、「知的創造物」とは、経営資源の潜在的な価値であり、「営業標識」は、顕在的な価値であると言うことです。

「知的創造物」とは、独自の価値であるコアコンピタンスであると捉えられます。
しかし、どんなにコアコンピタンスが優れていようとも、それを社会や顧客に求めてもらえなければ意味がありません。

そのためにマーケティングでその価値を訴求する必要性があります。
また、その価値を純粋想起していただけるように象徴としてブランディングするのが、「営業標識」であると考えております。

今後も独自の価値を差別化して提案することで価値あるニーズを生み出す知的資産経営を推進して行きます。