部下の能力を「今の実績」だけで判断しない。マネジメントに苦労した話。

適材適所ってよく使われる言葉。

でも、それって本当にわかってる？
そこまでその人を理解して、そう判断しているのかと疑いたくなります。

マネジメントしていく側としては、「決め」を作って前に進めていかなければなりませんが、
その人のイメージや、その時のタイミングで配置されることが実際の現場では多いと思います。

じゃあ、「配属は運です」といって一括りにして終わらせてはいけない。

「この人は何が得意なんだろう」と考えるところから始める。
できる限り、その人の活かせる場を考えてみる。
部下の力を活かすには、どんな仕事を任せればいいのだろうか。

今回は、部下の配置や仕事の任せ方について、実際に私が苦労した経験を書きます。

管理職になって気づいたこと。
それは、人の配置はすごく難しいということ。

誰にどの得意先を担当してもらうか。どんな業務を中心にしてもらうか。

同じ仕事を任せても、人によって伸び方が違います。
同じ営業でも、得意な場面が違う。

数字が良い＝すべての能力が高い、ではない。

私自身、数字をつくるまでの初速は遅いと思っていますし、
それほど営業力があるとも思っていません。

それでも、思いのほか昇格はしていました。

それは、
自分のスキルを発揮できるところを理解できたこともあると思いますが、
働く場所や業務内容が自分に合っていました。

周りの営業の人たちを見ると、同じような仕事でも、実は動き方はそれぞれ違う。
実力を発揮できている人とできていない人がいることに気づきました。

部下を見ていて、
「この人、本当にこの仕事が苦手なんだろうか。
それとも、まだ自分に合う場所を見つけられていないだけなんだろうか」
と考えることが何度もありました。

第1章｜「できる・できない」だけでは、人は見えない

現在の成果とポテンシャルは別もの。

今の数字や仕事の速さは重要ですが、
今の実績だけでその人の役割や将来性まで決めつけない。

数字で出てくる売上や利益は重要です。
企業が成長していくためには、
成果を出し、規模を大きくしていかなければなりません。

大きな成果を出した人が、評価されていきます。

しかし、個人の成績や数字は、
業界の環境や、得意先の規模、タイミングなどの外的要因の影響が非常に大きい。

今の実績だけでは、
その人の本当の力を評価しきれないというのが現場の本音だと思います。

例えば、営業で言えば

など、見えてくる数字だけでは測れないものが多い。

営業以外でも

など、性格や強みは人それぞれで、数字だけでは測れないこともあります。

「苦手」の中にも種類があります。
能力がないのか。経験がないのか。本人がやり方を理解していないのか。
自信がないのか。そもそも役割が合っていないのか。

全部「できない」に見えてしまうけれど、
実は、原因はそれぞれ違う。
ここを一括りにしてはいけないと思うんです。

実際に私は、こんな事を部下から言われたことがあります。

「あの得意先を担当させてください。あそこなら自分も成果を出せます。」
「このタイミングでは、担当したくないです」
「あの会社は、自社と相性が悪いので難しいです」

このような消極的に聞こえる言葉を伝えてくることもあります。

それでも、管理職として業務を割り振る必要があります。
どの人に任せるのがいいのか、どのタイミングがいいのか、
と頭を悩ますことが多かった。
通勤中や寝る前など、グルグル頭の中を回ります。
それでも、業務を伝えなければなりません。

第2章｜部下を見る時、3つを見ていた

そういう時は、どうしたらいいのか。
なるべくこの３つを見るようにしてました。

① 今、何ができるのか。何に意識を向けているのか
要するに、今持っているスキルと、何に意欲を向けているのか。
どんな経験をしてきているのか。
場をまとめること、情報を整理すること、数字を上げることなど、
何に強く意識を向けているのか。

② 何を自然にやっているのか
本人が自然にやっていることの中に、得意分野がないかを見ること。
本人にとって普通でも、周囲から見ると強みになっていることがあります。
周りが時間がかかっている業務を、すばやくアウトプットを出してくることなど。

③ 少し難しい仕事を任せた時、どう変化するのか
失敗をある程度想定しつつ、ポテンシャルを探ってみる。
少しだけ難しい仕事を任せた時に、考え方や行動がどう変わるかを見る。

・分からないことを聞けるか
・自分なりに工夫するか
・失敗から修正できるか
・周囲を巻き込めるか
・一度教えたことを次に活かせるか

こんなところを普段の仕事の中で見ていきます。

第3章｜適材適所は「決める」のではなく「試す」

前の会社では1on1で、部下と話す場がありました。
しかし面談だけでは、見えてくるのも一部だけです。

ポテンシャルは面談だけではわからないし、
短期的というよりも長期的な目線で見ていくことが大事だと思ってます。

人を見極めるには、
面談より日常の会話の方が、その人を理解しやすいと感じます。
面談では、本音は言いづらいもの。

どんなに関係が良くても、評価する側と評価される側の立場ですから
本音を言いづらいと捉えておくべきだと思っています。

それよりも日常会話や、
普段の働く姿勢から少しずつ理解していく方がよい。

すぐに評価を決めつけないということ。

Aさんは営業向き。Bさんは管理向き。
人は、そんなに簡単に分けられません。

仮説を立てる
「この人は、この仕事なら力を出せるかもしれない」
↓
少し任せる
↓
観察する
↓
本人と振り返る
↓
任せる仕事を調整する
こうした循環をつくれたらいいなと感じています。

仮説 → 配置 → 観察 → 対話 → 修正

第4章｜少し難しい仕事を任せる

適材適所は、得意な仕事だけを任せ続けることではありません。
今の力より少しだけ難しい仕事を任せ、
次の可能性を見ることも必要だと思っています。
得意な仕事だけを与え続けると、成長が止まることもあります。

同じ仕事ばかりやっていると、少しダレてくるときもありますよね。
だいたいこの具合で、進めれば大丈夫だろうなっていう感じで。

そこで、すこし緊張感のある仕事があると、背筋が伸びます。
「今ならギリギリ届きそうな仕事」を任せることで、
きっかけをつくりたい。
ただし、丸投げはしない。

任せる前

• 目的を共有する

• どこまで任せるか決める

• 困った時に相談できる状態を作る

任せた後

• 失敗を責めない

• 何が起きたか一緒に振り返る

• 次に一つだけ改善する

私自身、次の3つは大事だと感じています。

「目標の共有」「環境の整備」「失敗の許容」

第5章｜上司がやってはいけない「固定化」

一度つけたイメージって、そのまま本人の属性にしてしまう。

会社だけの話ではないですが、
一度その人のイメージを作ってしまうと、それが定着してしまいますよね。

結構怖いことで、意識しないとなかなか固定されたイメージは崩せない。

「あの人は営業が弱い」
「この人は管理職向きじゃない」
「あの人にはまだ任せられない」

でも、それは
「今この環境で見えている姿だけだ」
と考えるようにすると見え方も変わってきます。

本人が成長したり、上司が変わったり、仕事が変わったりすると、
能力の見え方も変わる。

だから、
人の評価には、賞味期限があると思った方がいい。
定期的に見直す必要があります。

さいごに｜適材適所とは、その人を決めつけることではない

実際には、部署の事情やタイミングによって、その場で配置が決まることも少なくありません。

そうした職場環境の中で配置を決めることは、非常に悩み、苦労するところです。それでもマネジメントの面白いところだと思います。

適材適所というと、
「正しい場所に人を配置する」というイメージがあります。
でも、
管理職をやってきて感じるのは、そんなに簡単ではないということです。

人は変わるし、成長する。
仕事によっても、周りの人によっても、出てくる力が変わります。
だから私は、
「この人は何ができる人なのか」を決めるより、
「どうすれば、力が発揮できるだろう」
「どこなら、この人の力がもっと出るんだろう」と考える。
その方がいいと思っています。

管理職の仕事は、人を評価することだけではなく、
その人自身もまだ気づいていない力を発揮できる場所を、
一緒に探すことだと思います。

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