引き継ぎ書はあるのに、なぜ同じ問題を繰り返すのか？｜マニュアルは前任者が残した痕跡である。そこから判断を積み重ねる「Z式判断継承術」

引き継ぎ書はあるのに、なぜ同じ問題を繰り返すのか？

マニュアルは前任者が残した痕跡である。そこから判断を積み重ねる「Z式判断継承術」

Z式実務術①｜業務引き継ぎ・マニュアル・属人化を、現場の観測から考える【実践キット付き】

こんにちは、ぜっとです。

今回から、これまで書いてきたZ式構文の考え方を、実際の仕事へ応用する「Z式実務術」というシリーズを始めます。

Z式構文では、目の前の出来事を観測し、事実と解釈を分け、原因を考え、判断し、実行した結果を確かめる方法などを扱ってきました。

今回は、第1回の事実分離構文、第10回の共通理解構文、第11回の原因分解構文、そして第16回から第18回までの実行変換・結果観測・軌道修正構文などの考え方を土台にしています。

ただし、これらをすべて読む必要はありません。

今回の記事だけでも、実際の仕事に使えるように組み立てました。

Z式構文が、どう観測し、考え、判断するかという思考の技術だとすれば、Z式実務術は、その考え方を仕事の中でどう使うかを扱うシリーズです。

最初のテーマは、業務の引き継ぎです。

ただし、単なるマニュアルの作成方法ではありません。

私が考えたいのは、前任者が残した仕事の痕跡を手がかりに、次の担当者が、さらに良い判断へ進めるようにすることです。

【はじめに】仕事は引き継いだ。でも、なぜその方法になったのか分からない

会社には、長年続いている仕事のやり方があります。

商品の発注数量。

惣菜の製造計画。

販売価格の決め方。

SNSの投稿回数。

取引先への対応方法。

担当者が変わるときには、こうした仕事を次の担当者へ引き継ぎます。

そのために、マニュアルや手順書を用意することもあるでしょう。

私は商売の現場で仕事をしている中で、以前から気になっていることがあります。

仕事のやり方を引き継ぐことと、なぜそのやり方になったのかという理由まで引き継ぐことは、同じではないということです。

例えば、ある惣菜を毎日10個製造することになっていたとします。

新しい担当者は、その数量を引き継ぎました。

ところが、夕方になると商品が売り切れている日があります。

そこで担当者は考えます。

10個では少ないのではないか。

15個作れば、もっと売れるかもしれない。

そして、製造数量を15個へ増やしました。

ところが、今度は売れ残りが増えてしまいました。

実は、前任者も以前は15個作っていたのです。

そのとき売れ残りが多かったため、10個へ減らしていました。

しかし、新しい担当者には、なぜ10個になったのかが伝わっていませんでした。

以前と似た問題が、再び起きてしまったわけです。

もちろん、これは考え方を説明するための架空の事例です。

そして、ここで注意したいことがあります。

15個へ増やした判断が、必ず間違いだったとは限りません。

現在はお客様が増えているかもしれません。

夕方の買い物需要が変わっているかもしれません。

残った商品を値引き販売すれば、利益が残る可能性もあります。

そもそも、10個へ減らしたことが最善だったのかも分かりません。

では、何を引き継いでおけばよかったのでしょうか。

私は、単に10個という数字を残すだけでは足りなかったのだと思います。

以前は、どのような状況だったのか。

なぜ数量を減らしたのか。

実際に何が変わったのか。

そして、何を確認できていなかったのか。

そこまで分かっていれば、後任者は、もっと違った考え方ができたかもしれません。

【マニュアルの盲点】書かれている方法は、どこまで正しいのか

ここで、もう一つ考えたいことがあります。

マニュアルに書かれている方法は、どこまで正しいのでしょうか。

もちろん、マニュアルは重要です。

仕事を標準化し、品質を維持し、担当者が変わっても一定の水準で業務を続けるために必要なものです。

しかし、マニュアルに記録されていることが、現場のすべてではありません。

以前の担当者が、何度も試した結果、現在の方法を選んでいるかもしれません。

一方で、当時は確認できなかったこともあるでしょう。

以前は気づかなかった問題が、現在の現場で見えてくることもあります。

私は、マニュアルを前任者が残した痕跡として考えたいと思っています。

そこには、過去の判断や経験が残っています。

しかし、その記録が、いつまでも変わらない正解とは限りません。

ただし、ここには大切な前提があります。

すべてのマニュアルを、現場担当者が自由に変更できるわけではありません。

例えば、全国共通の運営基準があるフランチャイズチェーンでは、本部の定めた規則を店舗担当者が勝手に変更することはできません。

一方、中小企業で、製造数量や販売方法を決める権限が現場責任者に任されている場合もあります。

その場合、新しい責任者には、前任者の方法を理解したうえで、現在も適切なのかを確認する役割があるでしょう。

つまり、マニュアルを検証することと、マニュアルを変更する権限があることは、別の問題です。

今回の判断継承術では、まずこの違いを確認するところから始めます。

【数字だけでは見えないもの】10個か15個か、本当に二択でよいのだろうか

冒頭の惣菜の例に戻ってみます。

15個製造すると売れ残りが増えた。

そこで10個へ減らした。

その結果、売れ残りが減ったとします。

数字だけを見れば、改善したように見えます。

しかし、現実の売場で考えると、もう少し違った見方ができます。

例えば、15個製造して夕方に5個残ったとしても、その5個を適切に値引き販売すれば売れるかもしれません。

値引きしても、粗利益が残る可能性があります。

また、夕方にも商品が並んでいることが、お客様の来店理由になっているかもしれません。

あるいは、商品を10個に減らし、その分の製造能力を使って別の商品を作る方法もあります。

そうなると、10個か15個かという二択だけではありません。

何を作るのか。

何時頃まで販売するのか。

どのようなお客様に買ってもらうのか。

売場全体で、どれだけ利益を残すのか。

そこまで考える必要があるのではないでしょうか。

私は、このように判断する対象を広げることを、判断の視座を高めることだと考えています。

ただし、選択肢を思いついただけでは正解は分かりません。

夕方に商品があれば、本当に売れるのか。

値引きによって、実際に利益は増えるのか。

別の商品を作ることで、売場全体は良くなるのか。

それらは、現場で確かめなければ分かりません。

より広い範囲から問題を捉えることと、実際に起きていることを正確に確認すること。

私は、この両方が必要だと思っています。

【今回の核心】引き継ぐのは、前任者の答えではない

仕事を引き継ぐというと、前任者が行っていた方法を、そのまま再現することを想像するかもしれません。

もちろん、まずはその方法を理解する必要があります。

しかし、前任者の方法を永久に変更しないことが目的ではないはずです。

前任者は15個から10個へ減らした。

次の担当者は、10個では夕方に売り切れるという問題に気づいた。

さらにその次の担当者は、値引き販売や別商品の製造という選択肢を考えるかもしれません。

こうして新しい事実を確かめ、判断を積み重ねていく。

そして、その経緯をさらに次の担当者へ残していく。

私は、これを判断の継承と考えたいと思っています。

過去の判断が正しかったと証明することが目的ではありません。

次の担当者が、過去の経験を材料にして、さらに良い判断へ進めるようにすることです。

【この記事でできるようになること】

今回の有料部分では、会社の仕事を一件選び、判断を引き継ぐ方法を具体的に説明します。

最初から会社全体のマニュアルを作り直す必要はありません。

まず、今の仕事の中から、

なぜ、この方法になっているのだろう。

そう感じるものを一つ選びます。

そして、前任者の判断理由を確認し、現在の現場を観測し、次の判断へつなげていきます。

購入者向けには、使い方ガイドと4種類の実践資料、合計5点の実践キットを用意しました。

印刷して使えるPDF版と、複製・編集して使えるWord版の両方を付けています。

対象は、中小企業の経営者や管理職、店舗責任者だけではありません。

業務の引き継ぎを任された方、前任者のやり方に疑問を感じている方、マニュアルと現場の実態が合っていないと感じている方にも使える内容です。

ここから先では、架空の惣菜売場を例に、過去の判断をどのように整理し、現場で何を確認し、次の判断へどうつなげるかを説明します。

生成AIで判断記録を点検するための実践用プロンプトも掲載します。

今回のゴールは、きれいな引き継ぎ書を完成させることではありません。

次の担当者が、前任者の判断を理解したうえで、現在の現場をより深く観測し、責任ある判断や改善提案へ進める状態をつくること。

ここから、実際の進め方を説明していきます。

【 ここから有料部分 】