prosjekt

Det er ulike typer av prosjekter som krever ulike hjelpemidler for planlegging, organisering og oppfølging. Grovt sett er det to kategorier: leveranseprosjekter og forsknings- og utviklingsprosjekter.

Leveranseprosjekter omfatter prosjekter hvor et eller annet skal utredes, produseres eller bygges, for eksempel byggeprosjekter, prosjekterings- og planleggingsprosjekter eller studieprosjekter. I slike prosjekter er det ikke knyttet stor usikkerhet til om prosjektets mål kan nås, men det er usikkerhet i forhold til gjennomføringstid, arbeidsomfang og ressursforbruk.

Forsknings- og utviklingsprosjekter omfatter produktutvikling, systemutvikling, organisasjonsutvikling og kunnskapsutvikling. Her er det ikke alltid klart om hvorvidt det er mulig å nå målet før etter at prosjektet har startet. Ofte må målsettingen revurderes i løpet av prosjektgjennomføringen, avhengig av hvilke resultater som oppnås underveis.

Digitaliseringsprosjekter utgjør en stor gruppe av forsknings- og utviklingsprosjekter. Disse kan igjen inndeles i tekniske og administrative systemer. De tekniske har gjerne som mål å utvikle nytt utstyr og nye tekniske løsninger mens de administrative er rettet mot ledelse, planlegging og drift av virksomhet (ERP-systemer – «Enterprise Resource Planning»). Slike systemer representerer ofte nye løsninger som påvirker arbeidsprosesser og kan innebære organisasjonsendringer. De berører ofte mange brukere og kalles PSO-prosjekter (Person – System – Organisasjon). I et PSO-prosjekt er organisasjonsutvikling en like vesentlig komponent som selve systemløsningen.

Bistandsprosjekter er gruppe forsknings- og utviklingsprosjekter som har som formål å hjelpe utviklingsland med å forbedre befolkningens levevilkår og bidra til en bærekraftig utvikling. Prosjektene er rettet mot en lang rekke tiltak innenfor landbruk, utdanning, helse og miljø. Bistand er hovedsakelig overføringer fra stat til stat. I Norge forvaltes dette av Norad.

Bistandsprosjekter er spesielle ved at de ikke er markedsstyrt og kan møte utfordringer som korrupsjon og ustabile politiske forhold. Ofte mangler mottakerlandet også egen kompetanse på det området som prosjektet omfatter.

Selve prosjektarbeidet deles gjerne opp i et antall faser som for eksempel identifisering, definering og gjennomføring. Fasene inngår i prosjektets livsløpsmodell som også inneholder et antall milepæler og kontrollporter (beslutningspunkter). Dette definerer igjen en prosjektmodell som gir rammebetingelser for hvordan en organisasjon ønsker at deres prosjekter skal gjennomføres for å sikre at prosjektdeltakerne har en felles forståelse av prosjektet og bidrar til at nødvendige beslutninger fattes.

Et prosjekt kan oppfattes som en avtale mellom en eier og en prosjektorganisasjon. Eieren beskriver sine behov og forventninger til prosjektet gjennom et prosjektmandat som inneholder prosjektets ulike mål, en grov prosjektbeskrivelse, en oversikt over de viktigste interessentene, prosjektorganisasjon og en overordnet tidsplan og budsjett.

Definisjonen av et prosjekt reflekterer de tre tradisjonelle styringsparameterne arbeidsomfang, tid og kostnad. En prosjektplan vil omfatte dokumenter som definerer arbeidsomfanget (arbeidsstruktur eller WBS – «Work Breakdown Structure»), tidsplan og kostnadsestimat. Disse tre dokumentene utgjør en referanse for oppfølging av prosjektgjennomføringen og kalles prosjektoppfølgingsreferansen.

Prosjektarbeid er egentlig ikke en ny form å produsere varer eller tjenester på. Før masseproduksjonen gjorde sitt inntog, ble i prinsippet all produksjon gjennomført som prosjekter. Den enkelte håndverker laget ett eksemplar av produktet, som ble individuelt tilpasset kundens behov.

Prosjektarbeidsmodellen benyttes innenfor alle deler av arbeidslivet og for en rekke fritidsoppgaver. Den tidlige utviklingen av modellen stammer fra det amerikanske forsvaret og offentlige myndigheter i USA. I dag er modellen utbredt innenfor blant annet bygg- og anleggsvirksomhet, olje- og gassutbygging, skipsbygging, prosjektering og bygging av prosessanlegg.

I Norge satte olje- og gassindustrien fokus på bruk av prosjektmodellen etter at en offentlig studie av utbyggingsprosjektene på norsk kontinentalsokkel i 1980 dokumenterte ufullstendig planlegging og sviktende kostnadskontroll.

• prosjektledelse

• IPMA Verdensomspennende forening for prosjektledelse
• Prosjekt Norge
• ISO 21500 Internasjonal standard for prosjektledelse

• Andersen, E. S. (2005). Prosjektledelse – et organisasjonsperspektiv. Bekkestua: NKI-forlaget.
• Andersen, E. S., Grude, K. V. & Haug, T., (2009). Målrettet prosjektstyring, 6 utg. Bekkestua: NKI-forlaget.
• Andersen, E. S. (2016). Prosjektledelse: dette må alle ledere vite. Oslo: NKI-forlaget.
• Karlsen, J. T. (2017). Prosjektledelse: fra initiering til gevinstrealisering. Oslo: Universitetsforlaget
• Kolltveit, B. J. & Reve, T. (1999). Prosjekt – organisering, ledelse og gjennomføring. Oslo: Tano Aschehoug.
• Rolstadås, A., Johansen, A., Olsson, N., og Langlo, J. A. (2023). Praktisk prosjektledelse – fra idé til gevinst, 3. utgave. Trondheim: Fagbokforlaget.