昇給の「決め方」を仕組みにする──社長のさじ加減を減らす4ステップ

昇給の季節。
社長が一人、社員名簿とにらめっこしています。

「あいつは上げないと、辞めるかもしれない」
「去年けっこう上げたから、今年は据え置きかな」
「彼はよくやってくれたけど、あの子と差をつけると角が立つな」

中小企業では、昇給がこうして社長の頭の中だけで決まっていることが少なくありません。
長年やってきた勘は、決して間違いではありません。
でも、このやり方には、3つの弱点があります。

ひとつ、不公平感。
決め方が見えないと、社員は「あの人ばかり優遇されている」と感じます。
実際は正当な理由があっても、根拠が見えなければ、えこひいきに映ります。

ふたつ、属人化。
昇給が社長の頭の中にしかないと、社長がいなければ決められません。
代替わりや幹部への委譲のとき、誰も引き継げない。

みっつ、努力の方向が見えない。
社員は「何を頑張れば上がるのか」が分からないまま働くことになります。

だからこそ、昇給は「仕組み」にする価値があります。

誤解しないでください。
仕組み化は、社長の裁量を奪うことではありません。
社長を"毎年の値決め地獄"から解放し、昇給を"説明できるもの"に変えることです。

この記事では、そのための4ステップをお伝えします。

ステップ①：昇給の「原資」を先に決める

いちばん大事で、いちばん多くの会社がやっていないのが、これです。

多くの会社は、一人ひとりの昇給額を積み上げていきます。
「Aさんは5,000円、Bさんは3,000円…」と。

すると、合計がいくらになるか分からないまま決まり、気づけば人件費が想定を超えている——ということが起きます。

順番が逆です。
先に、会社全体で「今年、昇給に回せる総額（原資）」を決める。
そのうえで、その枠の中で配る。

原資の決め方は、たとえば「今期の利益」「人件費率の余力」「売上の見込み」などから考えます。
（適正な水準は業種・財務で異なるため、ここは税理士等と）

大事なのは、「配れる総額を先に決めてから、中を分ける」という順番です。
これだけで、昇給が経営を圧迫するリスクは大きく下がります。

ステップ②：評価と昇給の「つなぎ方」を決める

原資が決まったら、次は「誰に、どういう基準で配るか」です。
ここで使うのが、評価です。

やることはシンプル。
評価ランクごとに、昇給の目安を決めておくだけです。

たとえば、

• 標準（B評価）：基準どおりの昇給

• 期待を超える（A評価）：標準より多め

• 課題が残る（C評価）：昇給は小さめ、または据え置き

大切なのは、この対応を"事前に"決めておくこと。

評価をつけてから「さて、いくら上げようか」と考えるのでなく、「A評価なら、だいたいこのくらい」が先にある。
すると、評価と昇給が一本の線でつながり、社員に「評価が上がれば、昇給も上がる」と説明できます。

努力の方向が、見えるようになるのです。

ステップ③：等級の「範囲（レンジ）」の中で位置づける

評価だけで決めると、もう一つ問題が起きます。

同じ人が毎年A評価だと、昇給が青天井に膨らむ。
たとえば、一般職なのに、課長より給料が高くなる、といったことが起きます。

これを防ぐのが、等級ごとの給与の範囲（レンジ）です。
これは賃金テーブル（別記事#67で解説）の考え方で、「この等級なら、だいたいこの範囲」という上限・下限があります。

• レンジの下のほうにいる人（伸びしろがある）→ 昇給は大きめでよい

• レンジの上限に近い人 → 昇給は緩やかに

つまり、さらに給料を上げたいなら、"等級（役割）を上げる"必要がある、という設計です。

これで、「頑張り＝評価」と「役割の大きさ＝等級」の両方が、昇給に反映されます。
青天井も、頭打ちの不満も防げます。

ステップ④：本人に「昇給の理由」を伝える

最後は、意外と見落とされがちですが、いちばん効くステップです。

昇給を、明細に黙って反映して終わりにしない。

「今回、◯◯を評価して昇給しました」と、一言伝える。
これがあるかないかで、同じ昇給額でも、社員の受け取り方はまったく変わります。

黙って上げると、社員は「なぜ上がったか」が分からず、感謝も長続きしません。
据え置きのときも同じで、「今年は全体の状況でこうなったが、ここが伸びれば次は」と理由を伝えれば、納得の度合いが違います。

昇給は、金額と一緒に"言葉"を渡す。
給与明細の渡し方（別記事あります）とも共通する考え方です。

やってはいけない、昇給の決め方

• 個人を積み上げて原資オーバー。 ①の逆。気づけば人件費が膨らむ王道パターンです。

• 「辞めそうだから」の一発昇給。 引き止めの場当たり昇給は、他の社員の不公平感を生み、"ごねた者勝ち"の空気を作ります。

• 全員一律の惰性昇給。 毎年なんとなく全員に同額。頑張った人が報われず、評価との連動が消えます。

• 説明なしの反映。 ④の逆。せっかくの昇給が、感謝にも動機づけにもつながりません。

完璧なテーブルがなくても、始められる

「レンジや賃金テーブルなんて、うちにはまだない」という会社も多いと思います。

それでも、①原資を先に決める → ②評価と昇給を連動させる → ④理由を一言添える、この3つだけでも、昇給は「さじ加減」から一歩抜け出せます。

③のレンジは、整えながら少しずつでかまいません。

大事なのは、完璧な制度を一度に作ることではなく、「決め方に、説明できる筋を通す」ことです。

まとめ

昇給は、社長の勘だけに頼らず、説明できる仕組みにできます。
仕組み化は裁量を奪うのでなく、社長を毎年の値決めから解放する道です。

• なぜ仕組みか：さじ加減は不公平感・属人化・"努力の方向が見えない"を生む

• ステップ①原資を先に決める（積み上げでなく、総額から配る）

• ステップ②評価と昇給のつなぎ方を決める（評価ランクごとの昇給の目安を事前に）

• ステップ③等級のレンジ内で位置づける（青天井を防ぐ・さらに上げたいなら役割を上げる）

• ステップ④本人に理由を伝える（金額と一緒に言葉を渡す）

• 完璧なテーブルがなくても、①②④から始められる

次の昇給の前に、まず「今年、昇給に回せる総額」を先に決めてみてください。
昇給は、決め方に筋を通すだけで、社員の納得も、社長の負担も変わります。

（株）豊明コンサルティング　上口幸博

地方中小企業（10〜100名規模）専門の人事・組織コンサルタント。
北陸を中心に全国対応。
賃金・評価制度の設計から、昇給の運用・社員への伝え方まで、「作って終わり」にしない伴走型支援が特長。

このnoteが参考になった方へ

「昇給を毎年、社長一人で決めていて限界」
「評価と昇給を、説明できる形でつなげたい」
という段階になったら、自社の原資・社員構成に合わせた昇給ルールと賃金レンジの設計が必要になります。

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オンライン・北陸3県は訪問も対応しています。

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