賞与「原資」の決め方──「えいや」をやめて、業績連動で総額を決める最初の一歩

賞与とは、突き詰めれば「会社が上げた成果を、社員と分かち合う」という約束です。

分かち合うのですから、本来はまず「今年はどれだけの成果が出たか」があり、「そのうちどれだけを還元するか」がある。

順番はそのはずです。

ところが多くの中小企業では、この順番が逆になっています。
「去年これくらい出したから、今年もこれくらいかな」
——業績を横に置いたまま、総額（原資）が"えいや"で決まっていく。

配分の話をする経営者は増えました。
「誰にいくら配るか、根拠を持とう」と。

けれど、その大元の「総額をいくらにするか」に根拠がないと、配分の根拠も宙に浮きます。

今日は、賞与の"総額"の決め方の話をします。

「配分」の前に「原資」がある

賞与でつまずく会社の多くは、いきなり「Aさんにいくら、Bさんにいくら」という配分から考え始めます。

でも、その前に必ずあるはずのものが飛ばされています。
原資、つまり「今年の賞与、全部でいくら出すか」です。

• 総額（原資）を決める … 会社の業績から、賞与の"パイの大きさ"を決める

• 配分を決める … その決まったパイを、社員ごとに割り振る

料理でたとえるなら、原資は「鍋の大きさ」、配分は「取り分け方」です。
鍋の大きさが毎年その場の気分で変わるのに、取り分け方だけ丁寧にしても、社員の納得は生まれません。

この記事は「鍋の大きさ」＝原資の話です。
取り分け方（配分）は、別の記事（末尾で紹介します）にてご紹介。

"えいや"で総額を決めると、何が起きるか

「今年の賞与、いくらにしよう」。
この問いに、明確な物差しを持たずに答えていると、3つのことが起きます。

① 毎年、基準がぶれる

良い業績の年も、去年と同じくらい。
厳しい年も、なんとなく例年通り。

業績と賞与が切り離されているので、社員から見ると「頑張っても、頑張らなくても、変わらない」。
会社の成果と自分の賞与がつながっていない状態です。

② 払い過ぎ、または払わな過ぎになる

利益と切り離して総額を決めると、業績が厳しい年に無理をして資金繰りを圧迫したり、逆に良い年にきちんと還元できず、優秀な社員が「この会社は結果を出しても報われない」と静かに離れていったりします。

③ 増減の理由を、説明できない

いちばん怖いのはこれです。
前年より減らしたいのに、根拠が「社長の感覚」しかない。

だから「今年は厳しくて…」としか言えず、社員は「会社がやばいのか」「自分の評価が下がったのか」と憶測を巡らせます。

3つに共通するのは、「賞与の総額が、会社の成果と結びついていない」ことです。

原資は「利益を、決めた率で分かち合う」で決める

ではどう決めるか。考え方はシンプルです。

先に総額を決めて残りを利益にするのではなく、利益の一部を、あらかじめ決めた考え方で社員に還元する。

順番を、逆にするのです。

基本の物差し① 利益還元の「率」を決める

まず、基準にする利益を一つ決めます。
営業利益でも、経常利益でも構いません。

そのうえで、「その利益の何割くらいを、賞与として社員に還元するか」という"率"の考え方を持ちます。

「今年の経常利益は○○万円。そのうち、これくらいを賞与原資に充てる」
——この一本の筋が通っているだけで、賞与は「社長の気分」から「会社の成果の分配」に変わります。

業績が上がれば原資も増える。
だから社員は「会社の数字は、自分ごと」になります。

基本の物差し② 「労働分配率」でブレーキをかける

率だけで走ると、良い年に出し過ぎることがあります。
そこで、もう一つの目安を持ちます。

会社が生み出した粗利（付加価値）のうち、人件費がどれくらいを占めているか。
これを労働分配率と呼びます。

賞与を含めた人件費が、会社の体力に対して過大になっていないか
——この物差しで、還元率にブレーキをかけます。

「率でアクセル、分配率でブレーキ」。
この2つを両輪にすると、原資は"攻めすぎず、守りすぎず"の範囲に収まります。

自社の基準は「過去3年」からつくれる──3ステップ

新しい制度を導入する必要はありません。
すでにある自社の数字から始められます。

【賞与原資 自社基準づくりの3ステップ】

STEP1：過去3年を「並べる」
  各年の「基準利益（例：経常利益）」と「実際に出した賞与総額」を
  横に並べる。→ 自社が実際は利益の何%を還元してきたか（実績還元率）が見える

STEP2：来期の「レンジ」を決める
  実績還元率を目安に、来期の賞与原資の下限・上限（幅）を先に決めておく。
  「経常利益の○〜○%」のように、幅で持つのがコツ

STEP3：業績確定後に「レンジ内で確定」して、一言伝える
  決算の着地を見て、レンジの中で総額を確定。
  そして社員に「今年の賞与は、会社の業績からこう決めました」と一言添える

STEP1をやるだけで、多くの社長が「うちは、良い年ほど渋くしていた」「思ったより出し過ぎていた」と自分の"クセ"に気づきます。

基準は、その気づきから育てていけば十分です。

いきなり厳密な算式は要りません。

「感覚」を「幅のある基準」に変える。

まずはそれだけで、賞与は見違えます。

原資が決まったら、「配分」と「伝え方」へ

原資（総額）に根拠ができると、その先の2つが、はじめて意味を持ちます。

• 配分：決まった総額を、業績・評価・生活保障の3軸で社員に割り振る（→ 別記事「公正感を高める3つの原則」で詳しく）

• 伝え方：「今年の原資は、会社の業績からこう決めた」を、明細を渡す前に一言伝える

総額の根拠・配分の根拠・伝え方。

この3つがそろって、はじめて賞与は「社員の信頼を積み上げる場」になります。
そして、その一番の土台が、今日話した「原資＝総額の決め方」です。

まとめ

• 賞与は「配分」の前に、「原資（総額）」の決め方に根拠を持つ

• "えいや"で決めると、①基準がぶれる ②払い過ぎ／払わな過ぎ ③説明できない、の3つが起きる

• 原資は「利益を、決めた率で還元する」で決め、労働分配率でブレーキをかける

• 数字はよそから借りず、過去3年の自社実績から「幅のある基準」をつくる（3ステップ）

「今年の賞与、いくらにしよう」
——この問いに、来年は"物差し"を持って答えられる。

その最初の一歩を、今年の数字を並べるところから始めてみてください。

（株）豊明コンサルティング　代表取締役 上口幸博

地方中小企業（10〜100名規模）専門の人事・組織コンサルタント。
北陸を中心に全国対応。
人事制度設計・評価制度運用・賃金/賞与設計まで、「作って終わり」にしない伴走型支援が特長。

この記事を読んで、「うちの賞与も"えいや"で決めているかも」と感じた経営者の方へ。

賞与の総額の決め方は、就業規則や賃金制度の中でも後回しにされがちですが、実は社員の当事者意識と信頼に直結する部分です。

「自社の業績に合った原資の決め方を整理したい」
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（株）豊明コンサルティング　上口幸博

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