評価の点数はどう決める？──評価者会議の設計

同じくらいの働きぶりなのに…。
A課長の下だと高評価、B課長の下だと低評価。

これ、社員がいちばん不満に感じる"不公平"です。
「頑張りの中身」ではなく、「誰の下にいるか」で評価が変わってしまう。

本人にはどうしようもないことで、差がついてしまうからです。

原因は、評価者の「甘辛（あまから）」。
優しくつける人と、厳しくつける人がいる。
これを放置すると、評価制度そのものへの信頼が、静かに崩れていきます。

この甘辛をそろえる仕組みが、「評価者会議（キャリブレーション）」です。
この記事では、その設計の仕方を、入門としてお伝えします。

なぜ「甘辛」は生まれるのか

まず押さえたいのは、甘辛は「悪意」ではないということ。
多くは、無意識に生まれます。

• 基準の解釈が違う……「期待どおり」が、人によって高くも低くもなる

• 評価者バイアス……直近の出来事に引っ張られる、印象で全体を決める、など（この点は、評価バイアスの記事もご覧ください）

• 部下への情や距離感……近い部下ほど甘くなる、あるいは逆に厳しくなる

• 部門ごとの温度差……「うちの部署は全員よくやっている」という部門単位の偏り

つまり、甘辛は放っておけば必ず起きるもの。
だからこそ、仕組みでそろえる必要があります。

それが評価者会議です。

評価者会議（キャリブレーション）とは

評価者会議とは、点数を確定させる"前"に、評価者たちが集まって、基準をすり合わせ、ばらつきを調整する場のことです。
「キャリブレーション（＝目盛り合わせ）」とも呼ばれます。

ポイントは、「確定前」にやること。
各評価者が出した一次評価を持ち寄り、「その点数、根拠は?」を突き合わせる。
そうやって、"誰がつけても、だいたい同じ"に近づけていくのが狙いです。

以下、4つのステップで設計します。

STEP1　いつやるか──「一次評価の後、確定の前」

タイミングは、各評価者が一次評価をつけ終えた後、点数を本人に伝える（確定する）前です。

確定してしまってからでは、調整が「後出し」になり、本人への説明がつきません。

一次評価はあくまで"たたき台"と位置づけ、会議を経て確定する。
この順番が大切です。

STEP2　誰が集まるか──「評価者＋とりまとめ役」

集まるのは、評価をつけた評価者（管理職）たちと、全体をとりまとめる人（人事担当や経営者）です。
とりまとめ役は、議論を仕切るファシリテーターを兼ねます。

小さな会社なら、社長＋管理職数名でも十分です。
大事なのは、一人の評価者が孤立して決めるのでなく、複数の目で見る構造をつくること。
それだけで、極端な甘辛は減ります。

STEP3　何をそろえるか──「この行動は何点か」

会議の中心は、「同じ行動・成果を、何点と見るか」の目線合わせです。
抽象論ではなく、具体的な事例で話すのがコツ。

• 「Aさんに5点をつけた。理由は、この行動があったから」

• 「同じ行動なら、うちの部署では4点かな。なぜなら……」

こうして、特に高評価・低評価をつけた人に「根拠」を説明してもらう。
すると、「その基準は甘い/厳しいのでは」という気づきが生まれ、目線がそろっていきます。
評価シートで点数の基準を言葉にしてあると（採用面接でも同じ発想です）、この議論がぐっとやりやすくなります。

STEP4　どう調整するか──「根拠のある補正」に留める

目線を合わせたうえで、部門間の甘辛など、明らかなばらつきを補正します。
ただし、ここに大事な歯止めがあります。

無理に相対化して、順位や枠にはめ込まない。
「上位何％しかS評価にできない」と機械的に枠を決めると、頑張った人が理由もなく下げられ、かえって不信を生みます。
あくまで、「根拠を説明できる範囲」での調整に留めてください。

そして、調整で評価が変わった場合は、その理由を本人に説明できるようにしておくこと。
説明できない調整は、しないほうがましです。

やってはいけないこと

評価者会議で、避けたい進め方があります。

• 多数決で決める…点数は多数決になじみません。根拠で決める

• 声の大きい人に合わせる…立場や声量でなく、事実と基準で

• 無理な相対評価で枠にはめる…根拠なく順位づけすると、不信を生む

• 調整の理由を本人に説明しない…説明できない変更は、しない

評価者会議は、"点数を削り合う場"ではありません。
基準を言葉にして、組織全体の評価の質を上げる場です。

ついでに言えば、この場は管理職が「評価の目」を鍛える研修の場にもなります。

まとめ

評価の不公平の多くは、制度の中身より、「誰がつけたか」で点が変わることから生まれます。

• 甘辛は悪意でなく、放っておけば必ず起きる。だから仕組みでそろえる

• 評価者会議（キャリブレーション）＝確定前に、評価者が基準をすり合わせる場

• STEP1 一次評価の後、確定の前にやる

• STEP2 評価者＋とりまとめ役（ファシリテーター）で

• STEP3 具体事例で「この行動は何点か」を合わせる。根拠を説明してもらう

• STEP4 補正は「根拠を説明できる範囲」に留め、無理な相対化はしない

まずは次の評価で、管理職が集まって「この点数の根拠は?」を話す30分を持ってみてください。
それだけで、"誰がつけても同じ"に、一歩近づきます。

（注）評価結果を賃金・賞与・降格などの処遇に反映する場合には、就業規則・賃金規程や不利益変更に関する法的な論点が生じることがあり、社会保険労務士など専門家の関与が求められる場合があります。本記事は評価運用の一般的な考え方の入門です。

（株）豊明コンサルティング　上口幸博

地方中小企業（10〜100名規模）専門の人事・組織コンサルタント。
北陸を中心に全国対応。
評価制度の設計から、評価者会議の運用・管理職の評価力向上まで、「作って終わり」にしない伴走型支援が特長。

このnoteが参考になった方へ

「評価が、上司によってバラバラ」
「評価者会議をやりたいが、進め方がわからない」
そんな段階でかまいません。
評価者会議の設計から、当日のファシリテーション、管理職の評価力を育てるところまで、ご一緒します。

→ https://houmei-consulting.com/contact/
初回45分は無料でお話を聞きます。
オンライン・北陸3県は訪問も対応しています。

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