賞与を「個人に配分」する計算のやり方──原資から一人ひとりへ

賞与の総額（原資）は、なんとか決めた。
ではその総額を、一人ひとりに「どう」割り振っていますか。

別記事で、賞与の"原資＝総額"を業績から決める方法をお伝えしました。
今回は、その続きです。

決めた総額を、社員一人ひとりへ配分する。
ここでつまずく会社が、とても多い。

よくあるのが、社長が最後に一人で名簿を見ながら、「Aさんは頑張ったから多め、Bさんはこのくらい…」と"えいや"で決めるやり方です。

長年の勘は、たいてい大きくは外れません。
でも、このやり方には弱点があります。

評価と賞与が、つながって見えないのです。

せっかく評価をつけても、配分が感覚だと、「結局、評価と賞与は関係ないよね」と社員は感じます。
すると評価そのものが軽く見られ、「頑張っても賞与に反映されない」という空気が生まれる。

逆に、評価が賞与にどう効くかを、計算で説明できると、賞与は「評価のメッセージ」として届きます。
賞与は、お金を配ると同時に、「あなたのこの働きを、会社はこう見た」を配っているのです。

この記事では、原資から個人へ配分する計算を、
4ステップ＋数値例でお伝えします。
難しい数式は使いません。

誤解しないでください。

配分の型は、社長の判断を機械に置き換えるものではありません。
社長を「毎回の胸算用」から解放し、賞与を"説明できるもの"に変えるための道具です。

ステップ①：一人ひとりの「基準額」を置く

まず、評価を反映する"前"の、土台となる金額を決めます。これが基準額です。

いちばんシンプルなのは、「月給 × 基準月数」で置く方法です。
基準月数は「評価が標準ならこのくらい」という会社共通の目安。
（例：2.0ヶ月）

たとえば,

Aさん 基本給30万円 × 2.0ヶ月 ＝ 60万円
Bさん 基本給25万円 × 2.0ヶ月 ＝ 50万円
Cさん 基本給25万円 × 2.0ヶ月 ＝ 50万円
Dさん 基本給20万円 × 2.0ヶ月 ＝ 40万円

この基準額は、「役割・給与の大きい人ほど、賞与の土台も大きい」という当たり前を、数字にしたものです。

まだ評価は入っていません。
ここは"公平な出発点"を置く工程です。

ステップ②：評価で「係数」をかける

次に、評価を反映します。
やり方は、評価ランクごとに"係数"を決めておき、基準額にかけるだけです。

たとえば、こんな係数表を事前に用意します（数値は例）。

S評価（大幅超過）1.2
A評価（超過）1.1
B評価（標準）1.0
C評価（やや不足）0.9
D評価（大幅不足）0.8

これを基準額にかけて、「配分ポイント」を出します。

Aさん 60万円 × A評価 1.1 ＝ 66.0万円
Bさん 50万円 × B評価 1.0 ＝ 50.0万円
Cさん 50万円 × S評価 1.2 ＝ 60.0万円
Dさん 40万円 × C評価 0.9 ＝ 36.0万円
合計　212.0万円

ポイントは、この係数表を"評価をつける前に"決めておくこと。
先に決めておけば、「A評価なら基準額の1.1倍」と、評価と賞与のつながりを社員に堂々と説明できます。

大事なのは、係数を"誰でも分かるシンプルさ"にすること。
複雑な式にすると、せっかくの透明性が消えます。

ステップ③：原資に収まるよう「調整率」をかける

さて、②で出した配分ポイントの合計は 212万円。
でも、決めた原資（総額）が、たとえば 200万円だったとします。このままでは、12万円オーバーです。

ここで使うのが調整率。計算はひとつだけ。

調整率 ＝ 原資 ÷ 配分ポイントの合計
       ＝ 200万円 ÷ 212万円 ＝ 約0.94

この0.94を、全員の配分ポイントにかければ、合計がぴったり原資に収まります。

Aさん 66.0万円 ×0.94 ＝ 約62.3万円
Bさん 50.0万円×0.94 ＝ 約47.2万円
Cさん 60.0万円×0.94 ＝ 約56.6万円
Dさん 36.0万円×0.94 ＝ 約34.0万円
合計 212.0万円 × 0.94 ＝ 約200万円

これが、「総額を先に決めて、その中で評価に応じて分ける」という配分の型です。

逆に、一人ずつ「このくらい」と積み上げると、合計が原資を超えて資金繰りを圧迫する、という前記事でも触れた失敗を、この調整率が防ぎます。

ポイントの比率（評価の差）は保ったまま、総額だけを枠に収められるのがこのやり方の良さです。

ステップ④：本人に「評価との関係」を伝える

計算ができたら、最後に、いちばん効く工程が残っています。
伝え方です。

賞与を、明細に黙って振り込んで終わりにしない。

「今回はA評価で、基準の1.1倍。会社の原資の中で、この金額になりました」と、評価との関係を一言添える。
これがあるだけで、同じ金額でも受け取り方がまるで変わります。

とくに大事なのは、「なぜこの評価だったか」を、賞与のタイミングで蒸し返さないこと。

評価の中身は、評価フィードバック面談（別記事）で先に丁寧に伝えておく。
賞与の場は、あくまで「評価が金額にどうつながったか」を示す場です。

評価と賞与の伝え方を分けると、どちらも濁りません。
据え置き・減額の人にも、「今年は原資と評価でこうなったが、ここが伸びれば次は変わる」と、"次"を示して伝えます。

やってはいけない、賞与の配分

• 原資を決めずに、個人を積み上げる。 ③の逆。合計が総額を超え、資金繰りを圧迫します。まず総額、それから配分。

• 「ごねた人」に多く配る。 声の大きさで配分が動くと、"ごね得"の空気が生まれ、真面目な人が報われません。

• 係数を複雑にしすぎる。 式が難しいほど「どう決まったか分からない」不満が増えます。シンプルさが透明性です。

• 評価と無関係に、全員一律。 平等に見えて、頑張った人の意欲を静かに削ります。評価をつけた意味がなくなります。

完璧な評価制度がなくても、始められる

「うちには、まだS・A・Bみたいな評価ランクがない」という会社もあるでしょう。それでも、この型は使えます。

評価が3段階（よくやった／標準／課題あり）でも、係数を「1.1／1.0／0.9」と置けば、同じ計算が回ります。

大事なのは、細かい評価制度より、「基準額 → 評価で係数 → 原資に収める」という一本の筋を通すこと。

まずはこの順番で一度計算してみるだけで、賞与配分は「えいや」から確実に一歩抜け出せます。

まとめ

賞与は、総額を先に決め、評価で差をつけ、原資に収める。この順番なら、配分は「感覚」から「説明できる計算」に変わります。

• なぜ型が要るか：配分が"えいや"だと評価と賞与がつながらず、評価が軽く見られ、納得が生まれない

• ステップ①基準額を置く（月給×基準月数。評価を入れる前の土台）

• ステップ②評価で係数をかける（係数表は"事前に"・誰でも分かるシンプルさで）

• ステップ③原資に収まるよう調整率をかける（調整率＝原資÷ポイント合計。積み上げの超過を防ぐ）

• ステップ④本人に評価との関係を伝える（金額と一緒に"評価のメッセージ"を渡す）

• 完璧な評価制度がなくても、3段階の係数から始められる

次の賞与の前に、まず「原資 ÷ 配分ポイントの合計」を一度、電卓で叩いてみてください。
賞与は、計算に筋を通すだけで、社員の納得も、社長の胸算用の重さも変わります。

（株）豊明コンサルティング　上口幸博

地方中小企業（10〜100名規模）専門の人事・組織コンサルタント。
北陸を中心に全国対応。
賃金・評価制度の設計から、賞与の配分・社員への伝え方まで、「作って終わり」にしない伴走型支援が特長。

このnoteが参考になった方へ

「賞与の総額は決めているが、個人配分が毎回"えいや"になっている」
「評価と賞与を、社員に説明できる形でつなげたい」
という段階になったら、自社の等級・評価に合わせた賞与の基準額・係数・配分ルールの設計が必要になります。
原資や税務の論点は税理士等と連携しながら進めます。

→ https://houmei-consulting.com/contact/
初回45分は無料でお話を聞きます。
オンライン・北陸3県は訪問も対応しています。

関連記事

賞与「原資」の決め方──業績連動で総額を決める（#81 無料）——本記事の"前の工程"。まず総額をいくらにするかを決める方法です。セットでどうぞ。

賞与配分で社員の信頼を失わないために｜公正感を高める3つの原則
本記事の計算が実現しようとしている「公正さ」の考え方です。

評価フィードバック面談の進め方──「結果を伝える30分」の型
本記事の④で使う、評価そのものの伝え方です。