【開催記録】新訳版「ホラクラシー」読書会：日常生活や部分的にでも取り入れられそうな、ホラクラシーのエッセンスとは？

今回は、ブライアン・J・ロバートソン著『HOLACRACY（ホラクラシー）―人と組織の創造性がめぐりだすチームデザイン』を扱った読書会の開催記録です。

私にとってこのホラクラシー（Holacracy）は、組織の権限を分散しつつも、一人ひとりの存在、一つひとつの役割に尊敬と感謝を感じながら組織の目的実現に向かうことを可能にする組織運営法です。

ホラクラシー（Holacracy）には数々の組織運営メソッド、仕事の進捗管理術、ファシリテーションの技法、コミュニケーションの方法論が組み込まれています。

それらを丁寧に一つひとつ実践し、身につけていくだけでも日々の業務や職場の雰囲気に影響を与えていく様を、私自身も目撃してきました。

新訳版の出版以来、ご縁をいただいて新訳版ホラクラシーを読み解く対談企画にゲストとしてお招きいただいたり、イベントをご一緒する中で皆さんと原典・原点に立ちかえる機会を得ることができました。

今回もまた、少人数での読書会を通じて探求を深めていけることに感謝を感じつつ、学びや気づきについてまとめていこうと思います。

読書会開催のきっかけ

現在、私は生業として対話の場づくりやファシリテーションといった方法を用いて、人と人の集まる場を目的の実現に向けて協力しあっていけるようにするお手伝いをしています。

『世代を超えて豊かに育っていく関係性、組織・社会の仕組みづくり』というものをめざして日々、対話、ファシリテーション、場づくりの知見を個人、組織、コミュニティで紹介したり、実践を続けているのですが、その学びと探求の過程でさまざまな流派の知識体系、技術、哲学、事例に触れることとなりました。

そしてその中で、何年も語り継いでいきたい大切な知恵が詰まった本を、興味関心の合う仲間たちと時間をかけて丁寧に読み込み、対話することの重要性を感じるようになりました。

毎月、興味のある本を2〜3冊程度扱うペースで読書会を続けていますが、その中で大切にしていきたいことは以下の３つです。

主催する私個人としては、読書会用に選書している（そしておそらくこれから選書するであろう別の）書籍は、一度サッと目を通して理解できたり、その叡智を実践することが難しいと感じられるものばかりです。

読書会の場は、次の世代に伝えたい大切な叡智を扱う場として、一冊一冊の知見が自分の子どもや孫世代まで伝わっていくような、そんな気の長い関わり方をできればと考えています。

『語り継いでいきたい大切な知恵を、共感しあえる多くの人と分かち合う』そのための場としてこの読書会を設定し、参加者それぞれのタイミングで入れ替わりながらも豊かな関係性を紡ぎ、継続していきたい。

このような思いから、この指とまれ方式の読書会は始まりました。

さらに詳しくは以下の記事もご覧ください。

ホラクラシー（Holacracy）とは？

ホラクラシー(Holacracy) とは、既存の権力・役職型の組織ヒエラルキー(Hierarchy：階層構造)から権力を分散し、組織の目的(Purpose)のために組織の一人ひとりが自律的に仕事を行うことを可能にする組織運営法です。

フレデリック・ラルー『ティール組織（原題：Reinventing Organizations）』にて事例に取り上げられたことで、役職に伴う階層構造型の組織から、自律的な運営を行う組織へと移行するための方法・哲学として国内においても実践事例が増えつつあります。

ホラクラシー(Holacracy) は、2007年、Holacracy One（ホラクラシー・ワン）社のブライアン・J・ロバートソン（Brian J Robertson）と、トム・トミソン（Tom Thomison）により開発されました。

Holacracyの語源は、アーサー・ケストラー（Arthur Koestler）が提唱した Holon(ホロン：全体の一部であり、 且つそれ自体が全体性を内包する組織構造)という概念に由来します。

ホラクラシーを導入した組織では、組織の全員がホラクラシー憲法/憲章(Holacracy Constitution)にサインして批准することで、現実に行なわれている仕事を役割(Role)と継続的に行なわれている活動(Accountability)として整理し、 仕事上の課題と人の課題を分けて考えることを可能にします。

ホラクラシーにおける組織構造は『Glass Frog』という独自開発された可視化ウェブツールを用いて、以下のようにホラーキー（Holarchy）なサークル図によって表されています。（可視化ツールは他にもHolaspiritというサービスも国内では多く活用されています）

ホラクラシーを実践する組織において仕事上、何らかの不具合が生じた場合は、それをテンション（tension）として扱います。テンション（tension）は、日々の仕事の中で各ロールが感じる「現状と望ましい状態とのギャップ、歪み」です。

このテンションを、ホラクラシーにおいてはガバナンス・ミーティング(Governance Meeting)、タクティカル・ミーティング(Tactical Meeting)という、主に2種類のミーティング・プロセスを通じて、および日々の不断の活動の中で随時、不具合を解消していきます。

さらに詳しくは、日本人初のホラクラシー認定コーチであり新訳版の解説者である吉原史郎さんの以下の記事及び、新訳版出版に際してホラクラシーのエッセンスについて語られた動画にもご覧ください。

私自身のホラクラシー実践について

私自身が、この新しい組織運営のあり方について関心を持ったのは、2016年の秋から冬にかけての頃でした。

2016年9月19日～23日に開催された『NEXT-STAGE WORLD: AN INTERNATIONAL GATHERING OF ORGANIZATION RE-INVENTORS』。

ギリシャのロードス島で開催されたこの国際カンファレンスは、フレデリックラルー著『Reinventing Organizations（邦訳名：ティール組織）』にインスピレーションを受け、新しいパラダイムの働き方、社会へ向かうために世界中の実践者が学びを共有し、組織の旅路をサポートしあい、ネットワーク構築を促進することができる場として催されました。

いち早く日本人として参加していた嘉村賢州、吉原史郎といった実践者たちは、この海外カンファレンスの報告会を開催することとなります。

2016年9月19日～23日に開催された『NEXT-STAGE WORLD』の報告会は、2016年10月19日に京都、10月24日、25日に東京にて開催され、嘉村賢州、吉原史郎の両名は組織運営に関する新たな世界観である『Teal組織』について紹介しました。

※日本におけるフレデリック・ラルー『ティール組織』出版は2018年1月24日。

これ以降、当時私が参加していた特定非営利活動法人場とつながりラボhome's viは『ティール組織』探求を始め、同年2016年11月以降、『Reinventing Organizations』の英語原著を読み解く会も始まりました。

また、2017年6月以降はhome's vi自体をティール・パラダイム的な運営へシフトするため、『ティール組織』で事例に挙げられていた組織運営法であるホラクラシー（Holarcacy）の導入を行う運びとなりました。

当初は、NEXT-STAGE WORLD以降、嘉村らとコミュニケーションしてきたメンター、ジョージ・ポー氏（George Pór）にご協力いただき、またミーティング・プロセスの伴走はホラクラシー（Holarcacy）の実践を深めていた吉原史郎さんに参加してもらうことで進めていきました。

私自身は2017年7月以降、ホラクラシー（Holacracy）のファシリテーターとして実践を積み始めました。

これ以降、私にとっての新しいパラダイムの組織づくりの探求は、ホラクラシー（Holacracy）を軸に進んでいきます。

2017年11月、2018年8月には、ホラクラシーワン創設者トム・トミソン氏（Tom Thomison）、ヨーロッパでのホラクラシーの実践者であるクリスティアーネ・ソイス＝シェッラー氏（Christiane Seuhs-Schoeller）らを招聘したワークショップのスタッフとして参加し、

2019年9月には、ホラクラシー（Holacracy）の開発者ブライアン・ロバートソン（Brian Robertson）が講師を務める5日間のプログラムにジョインし、そのエッセンスや源泉に触れることを大切にしてきました。

この間、さまざまなラーニング・コミュニティやプロジェクトチームが立ち上がり、それらのプロジェクトメンバーの一員として参加する過程で、ホラクラシー実践におけるファシリテーションや組織の仕組みづくりについての実践を積み重ねてくることができました。

読書会を通じての気づき・学び

読書会の運営方法

読書会の運営方法は極力、プログラム的な要素は削ぎ落としつつ、シンプルに対話を重視した構成を行おう、という方針を意識しつつ運営方法を考えることとなりました。

まず、以下のようなオンライン上のシートをJamboardで準備しました。

読書会を始める前の準備として、初めの一言（チェックイン）の際に、上記のオレンジ、黄緑のテーマについて再び1人ずつ話してもらいます。

その後、水色の付箋の書き出しの時間を設けた後は、その水色の付箋について対話・探求を進めていくことにしました。気づきがあった場合は、「その他」と書いた黄色の付箋で足していく形式です。

読書会の最後は、1人ずつ今回の感想を話して終了となりました。

この間の開催時間は90分。可能な限りお互いの関心や話したいことを話し切る、そのような充実した時間になったように思います。

「仕事の期限はもういらない」ってどういうこと？

一番初めに読書会の中で取り上げられたテーマは、「仕事の期限はもういらない」というChapter 5の記述の真意についてでした。

こちらに関して、ホラクラシー実践経験のある参加者からは従来型のマネジメントのあり方とホラクラシーの違いを比較しての記述ではないか、という意見が出ました。

従来型の役職型の階層構造では、役割とそれに紐づいた具体的な仕事、そして権限が一致していません。

しかし、ホラクラシーでは役割（ロール）と具体的な仕事、そして権限がセットになっており、現場目線で今、どのようなアクションが必要かを管理職やマネージャーに指示されたり、期限を切られることなく仕事に向かうことができます。（その分、最終的な決断や責任はロールが負う必要があります）

日々刻々と情報を受け取り、組織内外を問わず状況が動くと、その都度最も優先すべき事項の順序が入れ替わることも起こり得ます。

ホラクラシーは、そのような状況に対する感知（テンションを感知すること）と、それに柔軟に対応していけるフレキシブルな体制を作ろうという思想が根底にあるように感じられます。

日常生活で取り入れるには？

続いて扱ったテーマは、ホラクラシーを日常で取り入れられるとしたら、どのようなものがあるか？というテーマでした。

これに関しては、私自身の実家の米農家の事業承継についてと、おそらく日本でも数少ない「ホラクラシーを共通言語として持つ夫婦」である私たち夫婦の事例の２例をお話しすることとなりました。

１点目の米農家の事業承継の場面では、「暗黙知の形式知化」と「形式知化した仕事上の役割を、状況に合わせて柔軟に分担する」という効果が見られました。

私の経験したケースにはなりますが、我が家の稲作は暗黙知の多い仕事でした。

祖父や父といった全容をある程度把握している男性に責任と役割が集中し、母や祖母はそれのサポートを行うという体制でこれまで農家として活動してきました。

しかし、父から米農家を継ぐとなった際、その暗黙知の多さと、家族からの期待値のズレが大きく、当初は混乱も起きました。

そこで、ホラクラシーの知見をもとに、

こういった要素の整理を行い、新体制での米作りに取り組み始めたのでした。

暗黙知を形式知化するための取り組みとしてブログも始めましたが、特に最初期の頃は情報の透明化、見える化のためという目的が色濃く出ています。

このように、従来では「誰々がやって当たり前」とされていた役割を、最適な形で整理し直すということは、夫婦間のさまざまな家事分担をはじめとするリソースの配分にも生かされています。

また、夫婦喧嘩などが起こった際は、ホラクラシーのコミュニケーションの型である、

というテンションの感知と、それをニーズやリクエストとして表現するという習慣を意識して過ごすようになりました。

リーダーシップ、組織開発の領域でも扱われるジョン・Ｍ・ゴットマン著『結婚生活を成功させる七つの原則』という書籍でも、パートナー間の情報を知り合い、それを共有していく重要さが説かれています。

その中にある『愛情地図（Love Maps）』もある意味、夫婦間における暗黙知の形式知化への取り組みであると言えるかもしれません。

部分的にでも取り入れるとしたら、何が大事になるのか？

その後、対話は部分的にでもホラクラシーを組織に取り入れるとしたら、何が大事になるのか？というテーマへの移っていきました。

本書・新訳版ホラクラシーにおいても、Chapter 9『一気に変えられなくてもできること』という章があり、ラディカルに組織構造を一新しない場合を想定した記述もあります。

私自身、今、新しくホラクラシーを実践していくとしたら何を大切にするかといえば、本書中column 8で監訳者・吉原史郎さんが述べている経営者側、メンバー側の視点を意識するということと、心理的安全性（Psycholigical Safety）と答えるかもしれません。

また、私が所属していたhome's viという団体でホラクラシーを実施するとなった際、その時寄り添ってくださったジョージ・ポー氏（George Pór）からはNVC（非暴力コミュニケーション）の重要性も説かれました。

心理的安全性（Psycholigical Safety）とは、エイミー・C・エドモンドソンらによって、病院内における医療チームのチームワークと医療過誤の関連性を調査したことをきっかけに発見された概念です。

その結果、優秀なチームほどミスの報告数が多いという傾向が見られ、対称的にチームのパフォーマンスがそれほど高くないチームほどミスを報告し合うことができず、ミスは黙殺されていたという傾向が見えてきました。

ホラクラシーにおいては、小さなミスを報告できるかどうかは、テンションを感知したらそれを表明し、相手にニーズやリスエストを伝えられるような風土が組織にあるか？ということに繋がります。

それら感知されたテンションを掬い上げ、次に繋げるための、

を伝えるコミュニケーションは、そのままNVCのニーズ・リクエストを伝えるためのコミュニケーションの型と重なります。

こういったことが、いざホラクラシーを部分的にでも始めるとなった際に大事になるポイントかもしれません。

インテグラル理論の四象限と得意・不得意の統合

読書会の最後に扱ったテーマは、ホラクラシーへの向き・不向きの傾向と、インテグラル理論で紹介される四象限でした。

新訳版ホラクラシーの311ページには、インテグラル理論で紹介される四象限に通じる四象限がイラストで紹介されています。

そして、ホラクラシーという組織運営法が明確にカバーしているのは、その右半分ということも明記されています。

左半分で扱われるべき、個人的な感情・価値観や、集団の文化・交流のあり方に関しては、明確な取り扱い方を本書においてはあまり強調して描かれてはいません。しかし、この点に関してブライアンは以下のように話しています。

また、この四象限を対話で扱ったあたりから、参加者の皆さんそれぞれから、

といったことも聞かれました。

対話がまさに盛り上がってきたところで、かつ、私自身最も大切にしている部分を皆さんと扱うことができたのでした。

今回、このような機会を得られて本当に良かったと感じていますし、素晴らしい組織運営法であることがいまいち伝わっていない状況にもったいなさも感じています。

今後もまた、本書を活用した読書会は継続的に実施していきたいです。

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