海外メンタルヘルス対策事例シリーズ vol.2：休職と復職〔後編〕

（読了：約9分）

前編で見たのは、休職は「急に」起こるのではなく、助けを求めることがそもそも選択肢に入りにくい職場で、ずっと手前から続いていた不調が、診断書という形になって表に出る、ということでした。中編では、助けを求めることには社会的なコストがあることを見て、それを下げるには、本人の勇気よりも、職場の側の設計に手を入れるほうではないか、と考えてきました。海外では、助けを求める先を一人に集めない層の置き方（IGLOO）や、助けを求めることを手続きに組み込む仕組み（SHARP）といった工夫が、試みられています。

後編は、これを日本の現場にどう接続するか、です。

日本にある土台

日本の職場メンタルヘルスには、国として定めた枠組みが二つあります。

ひとつは「4つのケア」。厚生労働省の指針が示す、ケアの担い手を四つに分けた枠組みです。本人による「セルフケア」、管理監督者による「ラインによるケア」、産業医や保健師らによる「事業場内産業保健スタッフ等によるケア」、社外の専門機関による「事業場外資源によるケア」。誰が支えるのかを、役割で分けています。

もうひとつは「職場復帰支援の手引き」。休業から復帰までを五つのステップに分けています。①病気休業開始及び休業中のケア、②主治医による職場復帰可能の判断、③職場復帰の可否の判断及び職場復帰支援プランの作成、④最終的な職場復帰の決定、⑤職場復帰後のフォローアップ。休み始めてから戻った後まで、過程を手順にしています。

多くの職場が、この二つを土台にして、休職や復職に向き合っています。

土台に、入っていない層がひとつある

まずは、その土台を中編で紹介した IGLOOの例 と並べると、4つのケアに入っていないものが、ひとつ見えてきます。「同僚」という層です。

四つのケアの担い手は、本人（自分）、上司（縦）、産業保健スタッフ（専門職）、社外資源（専門職）。横に並ぶ同僚どうしの支え合いは、この四つのどこにも、支える側としては置かれていません。職場復帰支援の手引きでも、同僚は「管理監督者及び同僚等への配慮」という形で、配慮される対象として出てくるだけです。

なぜ、同僚が抜けたのか。これは偶然の抜けというより、「誰がケアを提供するか」――義務を誰に割り当てるか――で枠を切ったことの帰結ではないかと思います。本人にも上司にも専門職にも責任は割り当てられますが、同僚は職務としてケアを負う立場ではない。制度が義務を課せる相手にしか役割を振れないとすれば、同僚が担い手から外れたのは、自然なことだったのかもしれません。いずれにせよ、前編のリーに戻ると、この抜けが効いてきます。助けを求めるコストは、相手が上位者ほど重い。評価者である上司に「できません」と言うのは、いちばんコストの高い相談でした。コストの低い横の入り口――同僚――が、制度のスコープからは外れているように見えます。

だとすれば、日本の土台に足せる一つめは、この横の層だと考えられます。IGLOO が「同僚（Group）」をわざわざ一つの層に立てたのは、ここを埋めるためでした。

ただし、単純に「海外にあるから足せばいい」となることには注意が必要です。前編・中編でみてきた、相談の社会的コストを思い出すと、同じ横のつながりが効くときと、毒になるときの両面があるはずです。効くとすれば、同僚が「評価されない、コストの低い相談の入り口」になるときでしょう。上司に言うより、横の相手のほうが、助けを求めるコストははるかに低いと考えられます。逆に毒になりうるのは、横が「相互監視」や「同調」に転ぶとき。「みんな我慢している」という横の目は、助けを求めるコストを、むしろ上げるのではないか。日本の職場の横のつながりは、支え合いにも、弱音を見せられない空気にも、なりえます。だとすれば、足し方そのものが問われます。同僚に「気づかせ、見守らせる」のか、同僚を「安全に頼れる相手」として置くのか。方向を一つ間違えれば、同じ施策が逆に働きかねません。

鍵は、職場を「監視による見張り合い」にしないことだと思います。本人が、誰に・いつ頼るかを選べて、その関係が評価と切り離されていること。そこさえ外さなければ、横は、いちばんコストの低い入り口になりうる。制度として「同僚に目を配らせる」のではなく、頼っていい空気と、頼れる相手を、本人の手元に残しておく。

そう考えると、「足す」とは、新しい制度を作ることばかりではないのかもしれません。タバコ部屋、食堂、帰りがけの立ち話――評価からも業務からも少し離れた、雑談のできる場所。職場で弱音や相談がこぼれてきたのは、案外そういう余白でした。評価の外にあって、行くも行かないも本人が選べて、記録に残らない。同じ場所が噂や仲間はずれに転ぶこともありますが、横のいちばんコストの低い入り口は、もともとそこにあったように思います。ところが、その手の余白は、いま減っています。喫煙所はなくなり、在宅やフリーアドレスで雑談の接点も薄くなった。横が大事だと気づいたときには、横が育っていた場所のほうが、消えかけている。だとすれば、足すことの半分は、こうした"評価から離れられる余白"を、意図して残すことなのかもしれません（出社回帰の波もこの一つとも考えられるかもしれません）。

「戻すまで」の設計に、「戻ってから」を足す

さて、もうひとつの事例についても考えてみたいと思います。厚労省の手引きの五つのステップを、中編でみた SHARP と並べてみます。

五つのステップは、休業の始まりから復帰の決定、その後のフォローアップまでを、段階に分けています。ただ、重心は「どうやって戻すか」に置かれているように見えます。最後の第五ステップ「職場復帰後のフォローアップ」が、戻ったあとを引き受ける枠ですが、そこで何をするかは、各社に委ねられています。中編の SHARP が効いたのは、まさにこの「戻ったあと」でした。復帰した本人が、産業医の支えを受けながら、困りごとを決まった手順で洗い出し、上司と行動計画にして、振り返る。助けを求めることが、特別な告白ではなく、手順の一部になっていました。

日本の土台に足せる二つめは、この「戻ってから」の手続き化ではないでしょうか。手引きの第五ステップを、面談を「やったか・やらないか」で終わらせず、「困りごとを手順にのせて解き続ける」設計に組み替える。

これにも、効く条件と毒になる条件があります。効くとすれば、手順が「困りごとを安全に言葉にし、実際に手当てにつながる」ものとして回るとき。毒になるのは、手順が「形だけの面談」に落ち、やらされ仕事になるとき。こちらは、起こりうるというだけの話ではありません。良かれで始めた取り組みが裏目に出た例が、研究として残っています。

デンマークの大きな病院で、職場の人間関係や働き方を良くしようと、全員参加の討議の場、従業員の作業グループ、管理職へのコーチングを組み合わせた取り組みが行われました（Aust ら, 2010）。ねらいは、参加型で職場環境を改善することです。ところが16か月後、介入を受けた七つの部署では、職場環境を測る13の尺度のうち六つが、むしろ有意に悪化していました。とくに下がったのは、対人関係とリーダーシップ、そして仕事の進め方です（残りの尺度に大きな変化はなく、すべてが悪くなったわけではありません）。比較に置いた別の七部署では、変化は二つの尺度にとどまりました。著者たちが原因に挙げたのは、取り組みそのものの善し悪しではなく、実装の崩れでした。計画の多くが実行されずに終わり、経営・管理職・現場・推進チームが「何のための取り組みか」についてばらばらの前提を抱えていた。そこから彼らは、「中途半端に期待を上げて裏切る害は、何もしないよりも大きくなりうる」と述べています。

もっとも、この研究には限界があります。無作為化されておらず、部署の数も少なく、指標は本人の主観的な評価です。介入がいつも害になる、という話ではありません。それでも、この一例が残したものはあります。参加型の良い取り組みでも、実装が崩れて期待を裏切れば、むしろ悪化しうる。手順を入れること自体が目的になれば、形だけの面談は、やらないより悪くなることもある。面談を「やったか・やらないか」だけでは、効いたかどうかは見えてきません。

では、どうするか。手順の形を入れること自体を、ゴールにしないことだと思います。本人が、困りごとを一つでも実際に動かせたか。そこを見ながら回すなら、第五ステップは「やったか」の確認から、「戻ってから」を支える手続きに変わっていくはずです。できもしない期待を上げないことも、同じくらい大事です。

なぜ、手間をかけるのか

復職は、日本では安全配慮義務（労働契約法第5条）が関わる場面です。戻した人がまた不調になれば、それは本人の不幸であると同時に、会社にとっての法的な責任の問題にもなり得る。だからこそ、復職は「失敗したくない」領域です。そして、その「失敗したくない」を個人の頑張りや善意だけに委ねると、重さは本人や上司のひとりにのしかかります。手順と層で――効く条件を見ながら――支えておくほうが、取りこぼしは少ないように思います。

仕組みだけでは、動かない

横の層も、戻ってからの手順も、置いただけでは動きません。同僚が安心して頼り合える関係、産業保健スタッフが問いかけで本人の思考を支える関わり――仕組みを動かすのは、結局は人です。逆に、人の善意に頼るだけでも、助けを求めるコストは下がらない。仕組みと人の両方があって、はじめて「助けて」が言える職場に近づきます。

海外の設計は、ただ輸入すればいいというものではなく、IGLOO や SHARP のような取り組みにも、効く条件と、毒になる条件がありました。前編で見たボルジャーの「手厚い支援が裏目に出る」も、同じでした。良いものには、影がある。どこで効き、どこで裏目に出るか――そこを見ないまま持ち込むと、良い設計ほど、かえって人を傷つけることがあります。

しっかりやってきた会社には、土台がもうあります。その上に、足りていなかった横の層と、戻ってからの手続きを、条件を見ながら足していく（もしかしたら引いていくことも）。急いで海外のやり方で上書きするより、そのほうが無理がないはずです。「助けて」と言うのに、特別な勇気が要らない職場。助けを求めることが、弱さの告白ではなく、当たり前の一手になる職場。そこへは、精神論でも、輸入でもなく、設計で近づけるのだと思います。――それが、このシリーズでたどってきた、ひとつの答えです。

主な参照元（後編）

• 厚生労働省「労働者の心の健康の保持増進のための指針」＝「4つのケア」（セルフケア／ラインによるケア／事業場内産業保健スタッフ等によるケア／事業場外資源によるケア）

• 厚生労働省・（独）労働者健康福祉機構「心の健康問題により休業した労働者の職場復帰支援の手引き」（改訂）＝職場復帰支援の5ステップ

• 労働契約法 第5条（安全配慮義務）

• Aust, B., Rugulies, R., Finken, A. & Jensen, C. (2010). “When workplace interventions lead to negative effects: Learning from failures,” Scandinavian Journal of Public Health, 38(3 suppl), 106–119.

• IGLOO（Nielsen ら, 2018）／SHARP-at-work（Arends ら, 2014）／ボルジャーの見えない支援（Bolger ら, 2000; Bolger & Amarel, 2007）＝前編・中編参照