初任給を上げたら中堅が不満──賃上げ「原資の配り方」の優先順位

「今年は、賃上げします」
社長がそう宣言すれば、社員はみんな喜ぶ——と思いきや、しばらくして、中堅社員から、こんな声が漏れてくる。

「結局、上がったのは若手だけ。自分たちは、ほとんど据え置きじゃないか」。

採用のために初任給を上げる。
若手の離職を防ぐために、若手に手厚く配る。

どれも、経営判断としては正しい。
でも、限られた原資を若手に寄せた結果、会社を支えてきた中堅・ベテランが、不満をためてしまう…。

今、多くの中小企業で起きていることです。

賃上げは、「いくら上げるか（総額）」だけで決まりません。
「誰に、どう配るか（配分）」で、社員の納得が決まります。
この記事では、限られた賃上げ原資を、不満を生まずに配る「配り方の優先順位」を、お伝えします。

なぜ、賃上げが「中堅の不満」を生むのか

賃上げが不満を生むのは、たいてい、配り方が「二択」になっているからです。

• 「全員一律」で配る——公平に見えますが、頑張った人も、そうでない人も同じ。これでは、貢献してきた人ほど、「報われない」と感じます。

• 「若手偏重」で配る——採用・定着のために若手に寄せると、今度は中堅・ベテランが「自分たちは後回し」と感じる。前回お伝えした"逆転・圧縮"（新人とベテランの差が縮む）も、ここで加速します。

どちらも、極端に振ると、別の不満を生みます。
大事なのは、「一律か、若手か」の二択でなく、理由をもって、メリハリをつけて配ること。
そのための"ものさし"が、次の3つの軸です。

HOW-TO①──まず、「配れる総額（原資）」を決める

配り方の前に、そもそも、いくら配れるのかをはっきりさせます。
これが曖昧なまま「あの人に厚く」と考え始めると、必ず原資オーバーになります。

• 原資の総額を先に決める——今年の業績・利益から、賃上げに回せる総額を決める。考え方は、賞与原資の決め方と同じです。

• 払える範囲かを確認する——その総額を上げても、人件費率・労働分配率が無理のない水準に収まるか（決算の見方）。

「配り方」は、総額という"器"の中で考える。
器を決めてから、中身をどう割るかを考える。
この順番が大事です。

HOW-TO②──配分の「3つのものさし」で考える

原資を割るときの、基本の3軸です。
この3つで見ると、「なぜ、この人に厚く配るのか」を、自分でも、社員にも説明できるようになります。

• ① 貢献（評価）——この1年、どれだけ会社に貢献したか。評価の高い人に、より厚く。頑張りに報いる、いちばん基本の軸です。

• ② 役割（等級・責任）——どれだけ重い役割・責任を担っているか。責任の重い等級・ポジションには、相応に。

• ③ 市場価値（採用競争力）——その職種・年次の「世間の相場」。初任給を上げざるを得ないのも、この軸です。相場が上がっている層には、追いつく必要があります。

この3軸は、どれか一つでなく、組み合わせて使います。
「若手は市場価値で底上げ、中堅は貢献と役割で報いる」というように。

一律でなく、理由で配る。それが、納得の出発点です。

HOW-TO③──「守り」と「攻め」に、原資を分ける

配分を考えるとき、原資を2つの箱に分けると、整理しやすくなります。

• 守りの配分（全員の底上げ）——最低賃金への追従、物価上昇への対応など、全員に共通して必要な底上げ。これは、テーブル全体のベースアップの話とつながります。会社として"守るべき"部分。

• 攻めの配分（メリハリ）——その上で、貢献・役割・市場価値に応じて、個人差をつけて報いる部分。頑張った人、重い役割の人、採用上どうしても必要な層に、厚く配る。

「全員の底上げ（守り）」と「報いるためのメリハリ（攻め）」
この2つを分けて考えると、「全員一律で物足りない」も「若手だけで不公平」も、同時に避けられます。
守りで安心を、攻めで納得をつくるイメージです。

HOW-TO④──「逆転・圧縮」が起きていないか、点検する

配分を決めたら、必ず全体を並べて点検します。
特に見るのは、世代・等級をまたいだ"ねじれ"です。

• 逆転していないか——若手に厚く配った結果、「後輩のほうが、先輩より高い」が起きていないか。

• 差が詰まりすぎていないか——中堅・ベテランと若手の差が、不自然に縮んでいないか（#151の"圧縮"）。

• 据え置き層が放置されていないか——「毎年、何も変わらない層」ができていないか。その人たちこそ、静かに不満をためます。

もし、ねじれが見つかったら、翌年以降の配分で、意図的に是正する。
一度で全部直せなくても、「今年は中堅層の回復を優先する」と計画的に戻していく。
点検なくして、納得のある配分はありません。

HOW-TO⑤──「なぜ、この配分か」を、言葉で説明する

最後に、いちばん効くのに、いちばん見落とされがちなこと。
それは、配分の理由を、社員に説明することです。

同じ金額でも、「なぜ、そうなったのか」が分かるかどうかで、納得はまるで変わります。

• 全体の方針を伝える——「今年は、採用のために若手の底上げを優先した。来年は、中堅の貢献に報いる番にする」。会社の考えを、正直に伝える。

• 個人には、貢献を言葉で——金額だけをポンと渡さない。「あなたのこの1年の〇〇を評価して、この額にした」と、理由を添える。

これは、給与明細の「見せ方」で納得感を上げる話と同じです。

黙って配ると、憶測と不満が生まれる。
説明して配ると、納得が生まれる。

配分の最後の仕上げは、言葉です。

「一律の公平」より、「理由のある納得」を

（株）豊明コンサルティングが大切にしている価値観に、「根っこから考える」があります。
賃上げの不満も、「金額が足りない」という表面でなく、「配り方に、納得できる理由がない」という根っこで捉える。
全員一律は、一見公平ですが、貢献した人から見れば、不公平です。
本当の公平は、一律でなく、理由のあるメリハリの中にあります。

そして、「言葉を大切にする」こと。
どんなに考え抜いた配分も、黙って渡せば、「なぜ自分はこれだけ?」という憶測を生みます。
配分の理由を言葉にして、はじめて「伝わった」になります。
会社を支えてきた中堅が「自分の貢献は、ちゃんと見られている」と感じられること。
それが、賃上げを"コスト"でなく"投資"に変えます。
難しく考えず、まず、今年の賃上げを「全員一律」で決めていないか、見直してみる。
そこから始まります。
（具体の金額・社会保険の実務は、社労士と連携して進めましょう）

まとめ

賃上げは、総額でなく「配り方」で納得が決まります。
限られた原資を、理由をもって、メリハリをつけて配る。
それが、中堅の不満を防ぎます。

• なぜ不満が出るか：配り方が「全員一律 or 若手偏重」の二択になっている

• ① 原資の総額を決める：配れる額を先に

• ② 3つのものさし：貢献（評価）・役割（等級・責任）・市場価値（相場）で、組み合わせて配る

• ③ 守りと攻めに分ける：全員の底上げ（守り）＋報いるメリハリ（攻め）

• ④ 逆転・圧縮を点検：世代・等級のねじれを見つけ、計画的に是正

• ⑤ 理由を説明する：なぜこの配分かを言葉で（納得）

まず、今年の（あるいは来年の）賃上げを決める前に、「この配分を、中堅社員に説明できるか?」と自問してみてください。
説明できないなら、それは「一律」か「なんとなく」で配っているサインです。
貢献・役割・市場価値の3つで理由を立て、言葉にして渡す。
その一手間が、賃上げを、不満の種から、信頼の種に変えます。

（株）豊明コンサルティング　代表取締役 上口幸博

地方中小企業（10〜100名規模）専門の人事・組織コンサルタント。
北陸を中心に全国対応。
等級・賃金・評価制度の設計から運用まで、「作って終わり」にしない伴走型支援が特長（賃金・社会保険の実務は社労士等と連携）。

このnoteが参考になった方へ

「初任給を上げたら、中堅から不満が出た」
「賃上げの配り方に、納得できる基準がない」
「全員一律から抜け出したいが、どう差をつければいいか分からない」
そんな段階でかまいません。
賃上げ原資の配分設計（貢献・役割・市場価値の3軸）、逆転・圧縮の点検と是正、社員への説明のしかたまで、御社に合わせてご一緒します（賃金・社会保険の実務は、御社の社労士と連携して進めます）。

→ お問い合わせフォーム：https://houmei-consulting.com/contact
初回45分は無料でお話を聞きます。
オンライン・北陸3県は訪問も対応しています。

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